預見結果的能力就是智慧: 2月 2007

2007年2月26日星期一

你不可犯的轉職禁忌小心賠了夫人又折兵

轉職者若想離職時全身而退，並且順利找到比前一份更好的工作，有八大禁忌絕不可犯！

轉職是一門藝術。懂得轉職之道的人，不但能把轉職成本降到最低，更能讓自己每一步都更上層樓；而不懂的人卻可能鬧個雞飛狗跳，最後賠了夫人又折兵。

在決定跳槽前，不妨先靜下心來，看看自己是否犯了以下8條轉職大忌：

2007年2月25日星期日

競業禁止條款　科技人的緊箍咒

在知識經濟時代，企業最重要的資產是員工的頭腦。為防止離職員工「帶槍投靠」競爭對手或自行創業，愈來愈多科技公司在勞動契約中，增列競業禁止條款。到底在憲法保障的工作權與維護企業競爭力之間，該如何拿捏？

一名台積電離職員工，在轉任上海的中芯半導體顧問前，疑似透過電子郵件，將晶圓製程的機密資料轉交給中芯，引起軒然大波。

曾經說過「公司如無人異助，無異一灘死水，人的流動如水的流動一般，應以平常心待之」的台積電董事長張忠謀，不久前接受報紙採訪時，不禁憂心忡忡表示，中芯積極招納台灣半導體業界的離職員工，技術進步的速度超乎想像。

近半個月來，在網路、科技界發生了一件重大的挖角事件，於2005年7月19日，Google宣佈聘請原任職微軟的李開復執掌位其Google於中國的新研發中心，並擔任其中國分公司總裁。同日，微軟分別控告Google和李開復，指責Google鼓勵他違反當初所簽訂的一年內不得至競爭對手公司任職的競業禁止條款。7月28日，華盛頓州高等法院法官Steven Gonzalez核准了微軟臨時禁止令的請求，暫時禁止李開復在Google從事與微軟類似的工作。而Google則同意，在因競業禁止條款和保密條款不能上班的12個月內，向李開復支付與正常上班相同的獎金、津貼、股票期權。雙方將在9 月6 日再度對簿公堂，正式開庭時間將在明年1 月份。

競業禁止條款-相關問題研析

一. 離職原因對競業禁止契約之影響勞工離職即所謂終止勞動契約，

其原因不外乎：定期契約屆滿、退休 (包括自請退休及強制退休)、辭職 (包括自願辭職及被迫辭職)、解雇 (包括經濟解雇及懲戒解雇) 及合意終止等。

以下茲一一檢討離職原因對競業禁止契約之效力有無影響：

競業禁止條款-法院判決例及評述-太平洋房屋案(僱主敗訴)

台灣台北地方法院八十五年勞訴字第七十八號判決：

1. 有關離職員工競業禁止之諸問題，例如雇主以離職勞工之競業行為構成勞動契約之債務不履行或侵權行為，而請求該勞工應負損害賠償之事例，此於外國實務暨學界之看法亦頗分歧，有認為勞動契約終了之後，除有特別之約定外，勞工對雇主並不負競業禁止之義務；亦有認為勞動契約終了之後，勞工在一定範圍內仍殘存競業禁止之義務，惟從保護勞工轉職自由之觀點言之，應解為勞工在勞動契約終了之後並不殘留任何勞動契約上之義務。依從來通說之見解，要課離職員工以競業禁止義務，必需有法的依據，例如締結勞動契約時之合意、工作規則上之規定或另行書面約定等均是；實則競業限制約定，其限制之時間、地區、範圍及方式，在社會一般觀念及商業習慣上，可認為合理適當而且不危及受限制當事人之經濟生存能力，其約定並非無效，惟轉業之自由，牽涉憲法所保障人民工作權、生存權之基本人權，為合理限制競業禁止契約，綜合外國法例及學說，認為競業禁止之契約或特約之有效要件，至少應包括下列所述各點，換言之，競業禁止特約之合理性，應就當事人間之利害關係及社會的利害關係作總合的利益衡量而為判斷，其重要標準計有：

競業禁止條款-法院判決例及評述-加僑移民案 (僱主勝訴)

台灣台北地方法院八十三年訴字第二八五四號判決：

按自由不得拋棄；自由之限制以不背於公共秩序或善良風俗者為限，民法第十七條第一、二項固分別定有明文。在經濟活動上，為使營業或生產穩定發展，公司、行號、工廠、機構常以契約限制職員、從業人員、研究人員等，於離職後在一定期限，不得在同一地區從事同一業務，稱為競業限制。在社會及商業交易上，對受僱人職業自由，雖得以契約加以相當之限制，但不得逾越必要而且合理的程度，否則即為違背公序良俗；惟競業限制約定，其限制的期間、地區、範圍及方式，在社會一般觀念及商業習慣上，可認為合理適當而且不危及受限制當事人的經濟生存能力，其約定並非無效。在法律上將此限制具體化者，諸如公司法第五十四條、第一百零八條、第二百零九條及民法第五百六十二條等均有類似的禁止規定。

競業禁止條款-法院判決例及評述-博建公司案(僱主勝訴)

1. 台灣桃園地方法院七十九年訴字第一三二六號判決：

又切結書第三點約定「保證離開博建公司後無論自謀生計或與他人合作，絕不將博建公司所製造現有自動機械在構造及開模技術應用於彈波製造上。」查彈波機器之構造及技術，被告享有共有權，其研究及改良，為被告之工作所賴，且上開切結書第三點之約定，無異限制被告對彈波機器製造發明及生產技術之精研與突破，妨礙國家生產、工業之提升、社會經濟及利益，有違憲法保障人民工作權之強制規定及公序良俗，此項約定違反民法第七十一條、第七十二條之規定，而應認為無效。

(判決僱主敗訴)

競業禁止條款-法院判決例及評述-增益資訊案(僱主勝訴)

競業禁止條款-法院判決例及評述-增益資訊案 (Ａ)

1. 台灣台北地方法院八十年勞訴字第三十號判決：

被告係以電腦軟體之操作為謀生技能，如禁止其於兩年間在相關行業就業，原告又未給與相當之補償，此項約定無異剝奪被告生存之權利，應屬違背公序良俗，亦不能認為有效。

(僱主敗訴)

競業禁止條款-法院判決例及評述-豐大實業案

台灣台北地方法院七十八年訴字第二三七四號判決：

被告陳哲龍及陳宗淦於原告公司所任之職務當非重要職務，離職後即使於其他從事製造揚聲器之公司任職，對於原告公司之營業應不致影響，原告公司實乏正當理由對於被告為禁止競業之約定而過分限制被告陳哲龍及陳宗淦之從事工作及選擇工作之自由，按憲法第二十二條規定：「凡人民之其他自由及權利，不妨害社會秩序公共利益者，均受憲法之保障」，人民選擇工作及從事工作為其經濟自由之一部分，此應受憲法保障，本件原告既無何正當理由與被告陳哲龍及陳宗淦約定禁止其等於離職後三個月內及一年內不得於同行工作或投資，且不支付任何對待給付，此種約定實侵害被告陳哲龍及陳宗淦之經濟自由權，應認為係違背善良風俗，依照民法第七十二條應屬無效。

(判決勞工勝訴後，僱主未再上訴而告確定)

競業禁止條款-法院判決例及評述-台灣保來得案((僱主勝訴))

1. 新竹地方法院七十五年訴字第五一七號判決：

切結書第八條規定：「離職或解雇等不在公司服務日起二年內，不得從事與公司同類業務之廠商工作或提供資料，違者應賠償在服務期間內之全部之薪資。」被告等在職期間承受競業禁止義務固已，離職後尚須二年內不在同類業務公司工作，以我國目前就業環境觀之，洵非易事，而原告公司非但未提供任何生活保障，反以賠償所領全部薪資作為制裁，是則在原告公司工作愈久，愈不能離開原告公司，否則即須賠償鉅大金額，則切結書之約定，難免有藉以剝削勞力之嫌，而與保護勞工之公共秩序及勞資和諧之善良風俗有違，該切結書應屬無效。

(僱主敗訴)

競業禁止-我國法律、學說及判決評介相關法律規定

我國法律中對於競業禁止事項之規範，可分在職期間及離職後兩部分來探討：

(一) 在職期間

1. 民法第五六二條規定：「經理人或代辦商，非得其商號之允許，不得為自己或第三人經營與其所辦理之同類事業，亦不得為同類事業之公司無限責任之股東。」違反之者，依同法第五六三條規定商號得行使所謂的介入權：

「經理中或代辦商，有違反前條規定之行為時，其商號得請求因其行為所得之利益，作為損害賠償。」

營業秘密與競業禁止條款實務解析

壹、前言

在現今科技一日千里之發展下，台灣的產業結構，近幾年來有明顯的變化，電子、資訊產業已經成為台灣經濟發展之主流。而電子、資訊產業產業為確保競爭之優勢，通常投入大量資訊及金錢培訓人才以創造發明。因此，對於營業秘密是否能善加保護以及人才之網羅，即成為前述產業能否繼續藉研發成果獲利之重要關鍵。但也因為如此，產業間暗盤下的競爭與紛擾，即不曾停歇。例如鴻海從大霸、廣達挖角，近日為跨足第五代TFT-LCD領域，也積極接觸前友達光電之高階主管及工程師[1]；而台積電離職員工攜帶機密文件，跳槽彼岸中芯，以及最近盛傳的聯發科挖角威盛電子研發工程師等等，此種為求快速獲利而導致之人才之挖角、跳槽風波，不斷的發生。

離職違反競業禁止 10人判賠

嘉義一家生產殘障電動車的成光公司林姓等5名員工相繼離職，轉到同樣生產殘障車的另家公司服務，成光以員工違反簽約離職後1年內「競業禁止」規定，向5名離職員工與5名保證人求償，台南高分院判他們分賠5萬元到16萬元不等，判決確定。

成光科技公司表示，53年起從事殘障電動代步車、高爾夫球車與零件製造，3名林姓與王姓、賴姓男子原是成光員工，另有5人分別是這5名員工的連帶保證人。

2007年2月23日星期五

你的人品有多好？來做個蠻準的人品測試吧

是一個目前流行在很多大公司人事部門實際採用的測試，準確得令人吃驚。

請先拿筆記住這十題選的答案，再對照分數相加求出總合,對照分數區間就知道你的人品了!

測試開始：選擇答案時應是依據現在的你，目前的狀況為准，而不要依過去的你，且不要猶豫。

2007年2月22日星期四

把跳槽目標摸透透找到「夢幻企業」卡位時機得精準

男怕入錯行、女怕嫁錯郎，如何轉職成功、成功轉職更為當前轉職者必須思考的議題。值此職場人力高度流動的年關之際，你是否做好準備投入另一個職場，許自己一個更快樂的職涯！

每逢過年是職場人力流動的高峰期，領完年終獎金後，你是否開始著手部署未來的出路？而又該如何才能找到夢寐以求的新工作？

2007年2月21日星期三

五大關鍵，讓你二十年後仍是人才!!!

你是正在力爭上游的基層員工、公司的當紅炸子雞、中高階主管、還是即將退休的資深元老？

無論你身在哪一個階段，當職場趨勢已從企業端的「終身雇用」轉變為個人端的「終身就業」，你必須時時增加自己的競爭力，即使二十年後，依然是企業搶著要的人才。

綜合日本趨勢專家大前研一、奇異前任執行長威爾許的觀點，以及《日經商業週刊》的報導，以下五件事，是你為自己加分的關鍵思考：

長尾理論 -- 長尾市場三成因

如果不是接觸利基商品的成本降低，以上情形都不會發生。究竟是什麼因素使成本降低？雖然答案不盡相同，但總離不開以下三股強大力量的交互作用。

第一股力量是生產工具的大眾化。

最好的例子是個人電腦，它把從印刷到電影、音樂的製作工具交到每個人手中。現在有數百萬人有能力製作短片或唱片，或把自己的思想化為文字，公諸於世，生產的人才雖非俯拾即是，卻比以前更普遍。只要讓足夠多的人有創作工具，好作品自然會出現。

長尾理論 -- 尾巴愈長，頭就愈短？

深入量化分析長尾市場，我碰到的一個主要問題是，商品種類增加對需求曲線整體形狀有何影響。當整合者能容載的商品愈來愈多，並延長市場尾巴時，市場頭部那些相對少數的暢銷商品，銷量是否會減少？或更多？還是維持不變？

長尾市場有三個層面的效果，能將需求從暢銷商品移轉至利基商品，一路引入長尾。第一個層面是選擇更多樣化。

企業一定要知道的「長尾經濟學」

去年，「長尾市場」的理論一推出，立即引起廣泛矚目，在暢銷商品之外，這個理論為企業挖掘出一塊規模大到難以想像的新商機，長尾市場一直存在我們身邊，你發現了嗎？

美國去年最受歡迎的影集「ＣＳＩ犯罪現場」，平均收視率只有一五％，另外八五％觀眾都在看什麼？

長尾理論 -- 由C類新經濟學到C類新管理學

如果你是一家書店的店長，會不會在靠近門口的區域擺上暢銷書、暢銷排行榜，而把冷門的書類放在偏僻的角落？你會這樣做的邏輯基礎，是包含消費者行為的「拉力」，以及零售管理的「推力」兩者的交互作用。如果是依實務的經驗法則來分析，那就是ABC重點管理，也就是一般所稱的80／20法則。

長尾利基小蝦米創造大業績

傳統商業智慧說，企業80%的利潤來自20%的產品，因此眾人無不汲汲營營尋覓明星產品，傾全力栽培扶植。但隨著市場百家爭鳴，商品選擇越來越多，一枝獨秀的商品已不復見。換言之，企業越來越不能指望從小部分的暢銷商品賺得大部分的利潤。傳統法則不管用，企業該向何處尋找依歸呢？「長尾理論」將能提供解答。

員工比你強…是福不是禍 / 傑克‧威爾許

加州橘郡的金納提問：有個情況想徵詢你的建議，你或許也處理過類似的問題：部屬比你優秀。但總不好開除自己，那麼該怎麼解決？你會壓制這名員工的表現嗎？或希望公司不會察覺部屬的能力比你強？

威爾許答：慶祝一番，如何？嘿，你身為主管，最求之不得的好事，就是聘用比你更聰明、更有創意或某方面能力更強的人。這好比中樂透彩。突然間，一名才華洋溢的組員加入你的團隊，極可能激勵每個隊員提升績效與聲譽，包括你自己的在內。

長官都是蹩腳貨？請先自省 / 傑克．威爾許

伊利諾州的霍伯格問：我和我太太在名列財星500大的企業工作，常常看到無能、對愚蠢決策視而不見、毫無專業可言的事情。想要找一個能夠尊敬、追隨與學習的經理人，為什麼這麼困難？

威爾許答：想找到這樣的主管並不困難，但你可能得先調適你的心態。也許你會覺得調適心態很難，但有這種問題的不只有你。

四大特質超級業務非常人

紐澤西州魏菲德的齊奧菲問：我最大的目標是追求營收成長，僱用高明的銷售專家時應該注意什麼？

威爾許答：好消息，你已經走完一半的路了，你知道傑出業務員跟你我和幾乎任何人都不同，是另一種人。

這不是說業務員不應該具備所有員工應有的特質，如誠信、聰明、積極進取、果決與執行力，只是業務員必須具備另外四種特質。

升官後讓老戰友認同你 / 傑克．威爾許

加州的無名氏問：我剛升官，但變成前團隊的主管，可否請教成功轉換角色的秘訣？

威爾許答：首先要恭喜你，老闆挑中你來帶領這個團隊，但接下來是比較棘手的部分：你得讓前戰友也認同你。

事實上，從同事變成主管是職場上最微妙、最複雜的一門學問。之前你和大家是朋友、知己，甚至經常一起數落上司。你知道不少秘密，也說了一些。你知道哪些人有什麼愛恨情仇。

別鐵齒…做生意還得靠點直覺 / 傑克．威爾許

印尼雅加達的威卡索諾問：如果員工大多憑直覺作決定而非理性思考，請問要如何向上級報告他們的決定？

威爾許答：你有兩個選擇：你可以誠實的告訴老闆：「查理憑他長期經驗得來的直覺，做了這個漂亮的決定。」但如果查理的直覺通常有一半是錯的，那就請他不要再用這種方式做決定。

嚴厲好主管企業真英雄 / 傑克．威爾許

(來自義大利米蘭的波羅加洛)問：嚴厲的主管真的就比較能逼出員工的能力嗎？當然短期內會有效果，但長期而言，嚴厲的主管能使公司成功嗎？

威爾許答：對，一點沒錯。但這問題別有含意。首先得要定義「嚴厲」；再來，主管有多「嚴厲」似乎總是看你的表現。

不被重視快另覓高枝 / 傑克．威爾許

巴西聖保羅某匿名人士問：我有個道德兩難，身為某製造業公司內部顧問，我用觀念工具協助改善製程。但公司主管覺得我的工作沒用，對成果沒重要影響，我應該背棄公司、辭掉工作，還是留下來，忍受工作可能永遠不受重視的狀況？

威爾許答：這不是道德問題，是典型的事業問題，答案很簡單，離開。

領袖人物必備統馭力 / 傑克．威爾許

一位巴西運輸公司主管問：一個人可能透過訓練成為卓越的領袖人物嗎？或您認為領導特質是與生俱來的？

威爾許答：有人會認為這個問題很高深，是課堂或平常討論的好題材，但對像你這種直接負責第一線人事者而言，「誰才有真正的領導能力？」是非常實際且迫切的問題。如果找到正確的答案，可以讓企業文化和業績提升到更新的層次，但找錯人卻會讓公司開倒車。

好公司遇壞主管先忍著 / 傑克．威爾許

問：替好公司的壞主管工作好、還是替弱公司的好主管工作好？

威爾許答：我們旅行世界各地時，碰到這個問題好幾次，對聽眾的回答歧異之至也深感驚異。因為我們認為這個問題簡單之至，如果你必須抉擇，一定要為好公司服務。

原因如下：如果你的確待在好公司，上上級最後會看出壞上級，請他們走路，這樣做要花時間，可能要等幾個月、甚至一年以上。你可能因為任事有成，得到提拔。總之，每個人事業生涯中都會碰到這種事，為陰晴不定、卑鄙下流或才具平平的人效勞。

2007年2月20日星期二

策略對了，成功還會遠嗎？ / 成大管理論壇

企業內設40個關卡，簽審一件小額採購……作業正確，很好！

但是，這能對客戶產生多少價值？為股東創造多少利益？

1990年代初期，當日本居於全球經濟地位最高的浪頭，哈佛競爭策略大師麥可波特（Micael E. Porter）大膽預測日本經濟的高峰期已過，原因是「日本企業過度重視作業面，卻未必建築在正確的策略面上」。

進一步論之，日本企業花費太多精神致利於品質提升、製程改善、作業程序，但這些努力都是枝節；至於產品是否符合顧客需要、是否考慮對手的反應、是否符合自身優勢條件等方向性之原則，卻未必顧及。

實施差異化管理急不得 / 傑克．威爾許

來自吉隆坡的谷澤問：我真心支持依員工表現決定升遷及裁員的差異化管理制度（differ-entiation），把員工分為績效最優的前20%、績效中間的70%，和較差的最後10%，建立「不長進則淘汰」的標準。但執行時很容易遭到百般抗拒，要如何解決？

分級太殘忍？文化偏見 ?

不適任的員工，至少可以考量去留及時轉行。

威爾許答：用「抗拒」來形容恐怕委婉了些！

聰明人用更聰明的人

蘋果電腦公司的共同創辦人、現任執行長喬布斯不曾親自動手發明、設計或者製造任何東西。

沒有必要。他是聰明人，懂得網羅世界上的一流工程師和程式設計師好手來做那些事情。喬布斯直覺敏銳，散發領袖魅力，自然而然能把願景、構想、激情「賣」給身邊的人，然後借重他們無與倫比的才華，實現個人的願景。

搶救顧客不滿意讓顧客幫你說好話

討好顧客，愈來愈不容易。惹毛消費者的代價，愈來愈讓企業吃不消。. 顧客不爽時，企業怎麼辦？光有忠誠度已經不夠看，企業的必修新功課，是多多創造幫自己說好話的滿意推薦者，減少不滿的吐槽者。

想想看，如果你的顧客上門必須大排長龍、在店裡找不到想要的東西、服務人員不是態度粗魯，就是專業不足、打客服電話等半天沒人接、問題找不到解答、抱怨被當耳邊風……，火大的顧客，會怎麼辦？

他們可能會做以下三件事：跟你說拜拜，拂袖而去；向別人吐槽；採取行動向你抗議。

BIT，品牌進化論

BIT（Brand in Taiwan），全民拚品牌時代來臨了，從要不要做品牌開始，台灣企業現在要問的是：「品牌如何才能變強大？」

物競天擇，適者生存，在殘酷的市場，台灣品牌不能輸在關鍵的最後一秒，這是BIT（Brand in Taiwan）品牌學的新一章。

台灣企業從要不要做品牌開始，毫無疑問地，現在要問的是：「台灣品牌如何變強大？」因為，只有強大的品牌力，獲利才能大躍進。

分析台灣本土品牌，大致可分為三種類型，各自面臨不同的品牌議題：

小心！10個品牌地雷

企業一心想要建立品牌，卻又做下錯誤的決策，減損品牌價值，品牌經營有哪些潛在危機？

品牌已進入白熱化的競爭階段，在品牌戰場，每天都有品牌敗下陣來。

因為消費者的購買決策已經改變，他們的焦點從產品本身轉而根據對品牌的認知。這意味著品牌的價值大於產品的價值，一旦品牌因爭議、醜聞、網路謠言的散播而形象大傷時，它的價值即有可能在一夕之間崩盤。

我賺錢因為我是好老闆 /傑克．威爾許

芝加哥的無名氏問：就你的經驗，在能持續經營的前提下，如何成為求職者心目中的優選雇主？大約需要多久時間？可否提供三個關鍵因素。

威爾許答：您問有哪三個主要因素，但要成為優選雇主，實際上有六個關鍵。不過這也是非常值得追求的目標，如果能建立起讓許多人嚮往的公司，代表這家公司已具備最有力的競爭優勢：有最優秀的員工，組成最優秀的團隊。

顧客變粉絲企業可永續成長

獲利多多益善，嫌棄獲利的企業主管少之又少。

但顧客明白，獲利有好壞之分，而且差異甚大。企業若無法區分二者的差別，後果可能很嚴重。

壞的獲利靠犧牲客戶關係賺得。簡單地說，當顧客覺得被虧待時，這種獲利就是壞的。若價格訂得不合理或誤導人、為了省錢而提供差勁的服務，或是讓顧客覺得物遜所值而非物超所值，用這些手段所賺來的就是壞的獲利。

暫時休會拒絕妥協

職棒賽進入九局，雙方僵持不下，投手會不斷的將球投向一壘，一方面牽制跑壘者，另一方面趁機紓緩壓力。打擊者也會離開壘包，適時伸展四肢紓解壓力。

同樣的，談判人員發現雙方衝突不斷，且沒有化解跡象時，為了不讓談判毫無進展，可以策略性的提出暫時休會。適度的休養生息，可以讓雙方養精蓄銳、提神醒腦，以最佳狀況重回談判桌。

無聲勝有聲的領導藝術

2001年5月1日，就在雅虎公司虧損累累之際，新董事長兼執行長席梅爾（Terry Semel）走馬上任。

六個月默不作聲的執行長

但是整整六個月的時間內，他大多默不作聲，前後才公開發表談話三次。關於他打算如何挽救這家公司，頂多只提出一些曖昧不明的想法。不少觀察家因此懷疑雅虎是不是選錯了人。

這一年年中，人力資源副總裁薩田到任，上班的第一周，他問身邊的人：「我該做的第一件事是什麼？」幾乎每個人的答案都相同：「我們必須知道泰利在想什麼。得等他宣布計畫，告訴我們做什麼事。」

面對管理弱點

多年前，我調升行銷部經理時，到任前，該部門已經決定要將不適任的A 小姐調走。不過，我擔心別人誤解我一上任就「新官上任三把火」，便請求主管留下A小姐，並承諾負責教導她成為可用之材。

兩年下來，A小姐的確有進步，我也替她爭取加薪。

漸漸地，我讓A小姐負責更多的工作，包括媒體的採買。有一天，我親耳聽到，A小姐賣弄自己的重要性，竟然對某媒體AE洩露行銷部全年的媒體採購策略，我對她的信任一夕之間瓦解。除了糾正A小姐的不當行為，我開始留意她的行為舉止。

我發現，A小姐陽奉陰違，私下常常扯我後腿。再仔細觀察，和A 小姐合作的同事，均怨聲載道，因為她做事丟三落四，同事必須常常替她善後。但大家都知道A小姐有我挺她，對她莫可奈何。

經過一番自我檢討後，我得出以下結論，並改變自己的行為。

還價要乾脆

我方報價後，對方必有討價動作，我方再加以還價。還價等於再次報價，我方更需小心謹慎，一旦還價後，要明確表態已沒任何商量的空間，否則對方會得寸進尺，再次就地討價。

例如，我方先報價3萬元，對方向下討價至2.5萬元。此時，我方還價的幅度若過大，會嚴重損及我方信譽與利益。還價過少，則會讓對方感覺誠意不足，甚至轉向其他廠商採購。

向傑出企業學兩招不難 / 傑克．威爾許

紐澤西州傑帕利亞問：我17年前創業，現在我的公司擁有穩定獲利。我的問題是，像我這樣的人要去哪尋求諮詢？多數的書似乎都在討論新創事業或大企業，我們不是這兩者。但我們有很棒的人才，很棒的營運模式，且有絕大熱情創造特別的事物。

威爾許答：我們的答案聽來可能相當古怪，但我們建議你拿起電話，立刻打給你覺得在經營上有了不起突破的公司，問他們是否允許你觀摩他們的運作。我們認為你得到的回應會是：「好啊，讓我們安排一下。」

促銷什麼？如何促銷？

開店做生意一定會辦許許多多的促銷活動，你通常拿什麼商品來促銷，是暢銷的？還是滯銷的？亦或是以折扣、低價來促銷？

到底該拿暢銷商品還是滯銷商品來促銷，其實兩派意見都有；以暢銷品促銷者認為，促銷是為了集客，只有暢銷品才有集客力，滯銷品一則沒賣相，二則顧客還會覺得店家誠意不足；反觀以滯銷品促銷者認為，促銷就是為了出清存貨，經營必須時時掌握庫存，才不致贏了銷售卻賠在存貨，況且暢銷品何必促銷，反而壞了行情。你站在那一邊？

其實兩邊都可站，也都不可站，做生意不用選邊站，你需要的是站在顧客那邊，愈了解顧客，就愈會發現促銷的真相。

拖延戰術以靜制動

談判是「推」與「拉」的攻防過程，有時要用力推以追求效率，有時則要使勁的拉，採取拖延戰術，放慢談判步調。如此，一方面可讓雙方有足夠的時間重新思考策略，另一方面也可以讓繃緊的神經稍微紓解，為下一輪談判營造更好的氣氛。

拖延戰術具有以靜制動，化主動為被動的功效，不只適用於強勢方，以放長線釣大魚的手法來增加談判籌碼，也適用於弱勢方，以拖延時間來確保自身利益。

經理人接班計畫

年中考核時，主管發現我處理的事情，比他想像的還多，而且，有些事似乎是非我不可。他半開玩笑的對我說：「如果找不到取代妳的人，妳就會成為公司潛在的『危機』了。」

然後，他給我一項作業：儘快提出解決「危機」的方法。

企業內的人事危機，通常有兩種。一種是員工的存在，對公司有害無益。另一種就是我的情形。我負責的工作不少，再加上是個「個人色彩」頗重的品牌經理人，主管認為，人員流動難免，所以，我的責任愈重大，就愈有可能成為公司的潛在危機。

你必須忠於自己 / 傑克．威爾許

身高只有173公分，站在人群中的傑克‧威爾許並非出類拔萃，但他成功改造奇異集團的經歷，卻是商業界的巨人，即使退休，仍吸引從世界各地而來的國際經理人向他親自請益，期望藉由站在巨人的肩膀上，獲得領導的視野。

清晨，紐約洛克斐勒中心奇異大樓35樓的彩虹廳，陽光從大片的窗戶射入，眼前哈里遜河蜿蜒，金光爛漫，世界金融心臟曼哈頓就在腳下。紐約世界領導論壇的第一天，就從與傑克‧威爾許（Jack Welch）的早餐會開始。

紅海策略　郭台銘的成功模式全透視

近年來，台灣科技代工地位，大受新興崛起的「世界工廠」威脅。所以產學界頻頻疾呼，台灣企業應趕快跳脫偏重成本競爭的「紅海」，尋找以創新價值為本的「藍海」市場。然而，郭台銘領導的鴻海集團，專門切入成熟產業，只做代工，硬是把別人眼中的紅海，變成自己的藍海，企業版圖急速擴張，他是怎麼辦到的？

成熟市場致勝策略

最近日本很多知名企業陸續推出新產品，即使有知名度加持，不少新品上市之役打得並不輕鬆，甚至鎩羽而歸企業將新品陷於苦戰歸因於「市場成熟化」。

換言之，太多的商品搶攻市場，造成供過於求，不能再仰賴過去的經驗法則，必須有更細膩、精準的行銷策略規劃，才能脫穎而出。

四年前，日清食品推出300日圓高價泡麵「GooTa味玉叉燒麵」，第一年營收即達85億日圓，第二年增為150億日圓，打下一片江山。2005年底，日清進行產品改善，不論麵條、味道、配料都力求高品質，行銷人員也信心滿滿。但上市後，不但業績沒有拉出長紅，反而掉了四成。原先的「日清之王」、「麵的達人」高價品牌泡麵，今年業績也不振，三個品牌的業績比去年同期衰退三成。