我們發現成功轉型的企業都有一個特質，他們都能驅動所有員工一起進行全面的改進。
轉型過程會讓很多問題浮出來。但這些成功公司看問題的角度與別人不同，他們並不將「問題」看成一件壞事，反而是將它視為改善的機會。這明顯不同於多數公司的心態。
通常，我們在公司裡會先揪出犯錯的人，讓他為錯誤負責，然後鼓勵可以救火的人，久而久之，反而養成大家犯錯後再救火的習慣，這樣的公司並不能算是真正的成功。我們應該做的是，問犯錯的人，是否可以解決問題，然後透過深入探討問題，真正改善公司。
第一、看到問題別急著懲罰犯錯的人，因為那反而會讓他們不敢把問題說出來，甚至希望別人犯更大的錯，轉移焦點，這對公司來說，是很恐怖的事情。
第二、「解決」問題並非「消滅」問題。很多公司都只是救火式的把問題解決掉，那只是暫時性的「修補」，好讓流程能夠繼續。事情有進度，這不代表問題與錯誤的源頭已經被解決。
以今年可望挑戰全球汽車龍頭的豐田（Toyota）汽車為例，他們的主管碰到問題，會連問「五個為什麼」。
譬如說，看到生產線因為電力系統壞掉而停頓，一般車廠通常就是換掉電力系統零件恢復生產。但是豐田的主管會問：電力系統為什麼會壞掉？是太老舊嗎？如果是，那麼為什麼老舊的系統沒有在事前就替換掉？維修保養部門是否忽略了？他們為什麼會忽略？他們看問題，不是單看一個點，是看到這個問題點對公司整個系統帶來的影響。
看到問題後，還要立刻改善，主管如果發現，明明可以執行一個方案來解決問題，但是當事人卻不做，主管就必須立刻告訴後者：「你不能只是坐著去想問題，若你不去執行它，問題會繼續存在，到最後，你自己反而會成為公司最大的問題。」
透過這樣的督促，之後當員工看到問題，開始很習慣的會反應說：「太好了，讓我們一起來看看問題在哪？」然後解決它，整個組織才會真正的進步。
必須注意的是，豐田能夠做到這一步，因為主管花大半時間在生產現場走動，而不是待在辦公室想策略。他們會與員工一起發覺問題、解決問題。（編按：豐田一年有超過六十萬件的改善提案）
你發現組織內已經有超過百分之一的人，開始擁有自己必須對組織改善負責的意識，這是一個指標。還有一個方法是，過一、兩年後，你回頭看，整個組織是否一直在進步。
企業轉型是條漫長的路，一開始，這條路並不清楚。你必須踏上旅程，持續邁步前進，你必須在茫茫問題中行駛（用手勢比出船在行駛的曲線），雖然很難看到盡頭，未來的願景要到最後才會清晰。但是整個組織有了動力，一起去排除萬難，這條船才有駛到最後一刻的本錢。
沒有留言:
張貼留言