2007年2月19日 星期一

看問題的態度 決定企業轉型成敗


我們發現成功轉型的企業都有一個特質,他們都能驅動所有員工一起進行全面的改進。

轉型過程會讓很多問題浮出來。但這些成功公司看問題的角度與別人不同,他們並不將「問題」看成一件壞事,反而是將它視為改善的機會。這明顯不同於多數公司的心態。


通常,我們在公司裡會先揪出犯錯的人,讓他為錯誤負責,然後鼓勵可以救火的人,久而久之,反而養成大家犯錯後再救火的習慣,這樣的公司並不能算是真正的成功。我們應該做的是,問犯錯的人,是否可以解決問題,然後透過深入探討問題,真正改善公司。
第一、看到問題別急著懲罰犯錯的人,因為那反而會讓他們不敢把問題說出來,甚至希望別人犯更大的錯,轉移焦點,這對公司來說,是很恐怖的事情。

第二、「解決」問題並非「消滅」問題。很多公司都只是救火式的把問題解決掉,那只是暫時性的「修補」,好讓流程能夠繼續。事情有進度,這不代表問題與錯誤的源頭已經被解決。
以今年可望挑戰全球汽車龍頭的豐田(Toyota)汽車為例,他們的主管碰到問題,會連問「五個為什麼」。

譬如說,看到生產線因為電力系統壞掉而停頓,一般車廠通常就是換掉電力系統零件恢復生產。但是豐田的主管會問:電力系統為什麼會壞掉?是太老舊嗎?如果是,那麼為什麼老舊的系統沒有在事前就替換掉?維修保養部門是否忽略了?他們為什麼會忽略?他們看問題,不是單看一個點,是看到這個問題點對公司整個系統帶來的影響。

看到問題後,還要立刻改善,主管如果發現,明明可以執行一個方案來解決問題,但是當事人卻不做,主管就必須立刻告訴後者:「你不能只是坐著去想問題,若你不去執行它,問題會繼續存在,到最後,你自己反而會成為公司最大的問題。」

透過這樣的督促,之後當員工看到問題,開始很習慣的會反應說:「太好了,讓我們一起來看看問題在哪?」然後解決它,整個組織才會真正的進步。

必須注意的是,豐田能夠做到這一步,因為主管花大半時間在生產現場走動,而不是待在辦公室想策略。他們會與員工一起發覺問題、解決問題。(編按:豐田一年有超過六十萬件的改善提案)
你發現組織內已經有超過百分之一的人,開始擁有自己必須對組織改善負責的意識,這是一個指標。還有一個方法是,過一、兩年後,你回頭看,整個組織是否一直在進步。

企業轉型是條漫長的路,一開始,這條路並不清楚。你必須踏上旅程,持續邁步前進,你必須在茫茫問題中行駛(用手勢比出船在行駛的曲線),雖然很難看到盡頭,未來的願景要到最後才會清晰。但是整個組織有了動力,一起去排除萬難,這條船才有駛到最後一刻的本錢。

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