企業內設40個關卡,簽審一件小額採購……作業正確,很好!
但是,這能對客戶產生多少價值?為股東創造多少利益?
1990年代初期,當日本居於全球經濟地位最高的浪頭,哈佛競爭策略大師麥可波特(Micael E. Porter)大膽預測日本經濟的高峰期已過,原因是「日本企業過度重視作業面,卻未必建築在正確的策略面上」。
進一步論之,日本企業花費太多精神致利於品質提升、製程改善、作業程序,但這些努力都是枝節;至於產品是否符合顧客需要、是否考慮對手的反應、是否符合自身優勢條件等方向性之原則,卻未必顧及。
追求完美有盲點
儘管波特的論點仁智互見,但接著而來的卻是日本長達15年的停滯,看來波特的觀點是有意義的。企業每天都有成千上萬件工作需要執行。這些工作儘管絕大多數屬於例行性、作業性的事務;但攸關方向性、策略性的重大決策對企業影響更鉅。如果將企業比喻為一艘船,作業性工作就像船槳,策略性工作則像船舵。槳影響速度,但舵則決定方向。如果舵手方向錯誤,划槳者越用力反而越偏離目標。因此企業任何作為都必須建築在正確的策略方向上。策略方向偏差,任何作業面的努力都將徒然。
奇異公司前總裁傑克‧威爾許在甫上任時,簽到一件很單純的辦公用品請購案。他發現那份預算不到10美元的請購案上竟然需要40幾個主管簽名:採購部門為了層層節制,設計太多關卡來管制每一件採購案。
他馬上質問高級主管:即使把這個請購案作到盡善盡美,能對顧客產生多少價值?能增加幾分打敗競爭者的勝算?能創造多少股利給投資者?奇異有必要花40幾個人力來處理這件事情嗎?接著這些質問的,便是威爾許一連串的企業流程改造。最後,這種案子減為三個人簽名便能執行。
奇異的例子絕非個案。許多企業,特別當規模由小型逐漸轉變為中大型企業時,由於組織逐漸專業分工與科層 (官僚)化,各部門主管開始追求「部門極佳化」:大部頭書面報告、嚴格品質管制、例行性會議、漂亮的目標口號、主管配發PDA或先進資訊科技…。看起來大家都很忙、都做了很多事,但這些「專業經理人」往往忘記 (或根本不關心)全組織的策略方向,上述的作業性努力都落入了作業正確的窠臼。
您想檢驗自己的企業是否「策略正確」嗎?前述威爾許的質疑:「這件工作能帶給公司多少價值」,就是最重要的問題。以下的「策略三角」則指出思考企業策略正確性的三個方向,分述如後:
策略三角檢驗法
一、這項工作(或產品)對顧客有意義嗎?
企業的努力如果顧客無法感受到,或根本不是顧客所關心的,這項努力將毫無意義。在隨身聽產品成功後,Sony充分發揮視聽科技的極致,在隨身聽上附加一套又一套精密的錄音、杜比系統等功能。但事後發現隨身聽最重要的功能還是攜帶方便;真正的行家很少用隨身聽來錄音。加諸這些功能,附加價值極低,徒勞無功。
二、這項工作(或產品)是競爭對手無法(或很難)與我們匹敵的嗎?
企業經營絕非門關起來享受「茶壺內的成功」。即使一時成功,但若在短期內遭同業跟隨或超越,仍不算成功。因此企業在制定決策前,體察競爭對手的條件,以及其可能的反應是必要的。1990年代中期,儘管IBM的OS2系列(開機系統)作的有聲有色,但無奈競爭對手微軟的Windows系列早就在市場上形成盤根錯節的網絡,因而無法克竟其功。
三、這項工作(或產品)是我們能勝任、有能耐做到的嗎?
別只看夢幻目標
許多企業主經常制定「夢幻目標」,充滿理想性與假設性,但往往並非企業本身條件所能達成的,甚至是一廂情願的目標。任何作為都必須建築在企業本身足夠的資源與能耐上面。台灣在1980年代末期集結諸多汽車製造商赴日本學習汽車引擎研發,確實也完成了「共同引擎」。問題是引擎所需的經濟規模是台灣每年內需市場的數倍,而當時台灣汽車出口競爭力又不強。共同引擎對汽車業的貢獻有限。
在仔細同時思量這三個問題後,主管可藉以訂定經營的策略,並據之開展出作業面的細節。這樣的作業才具有策略意義。
【經濟日報/吳萬益、譚大純】
(作者是國立成功大學管理學院院長、義守大學管理研究所所長)
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