2007年2月20日 星期二

伊梅特 打造自我風格 揮別威爾許時代

伊梅特(Jeffrey Immelt2001910日接下奇異公司(GE )的董事長兼執行長時,奇異充滿威爾許(Jack Welch)式的管理風格與文化,五年下來,威爾許的味道終於慢慢淡去,取而代之的是伊梅特風格。

奇異變得更加透過開發新技術而專注於增加營收,伊梅特一面強調行銷和客戶,一面重新檢討內部的流程,例如採用六個標準差的品管計畫。

今日的奇異也變得更全球化,預料今年的營收可達1,630億美元,其中一半來自美國以外,比2001年增加40%。伊梅特把醫療保健部門的總部遷至倫敦近郊,這是奇異重要部門的總部首度設在美國境外。


善用專業 採納建言

現在奇異公司內部變得更能協調合作,主管的流動率也降低。伊梅特讓經理人待得更久以善用他們的專業知識。他也擴充主要顧問團,廣納各方建言。

這些變化凸顯梅伊特在風格與本質上逐漸不同於威爾許。上個月辭職的副董事長、現在轉任荷蘭市場研究業者VNU公司執行長的卡胡恩(David Calhoun)說,奇異內部的整體氛圍已大不相同,「幾乎是迥異於以往」。

不過伊梅特說,奇異需要更多改變。今年1月他在佛羅里達州波卡雷頓的奇異年會上,向600名資深主管說,奇異的許多作法仍未脫舊窠臼。

50歲的伊梅特正在改造奇異,建立不同於威爾許的時代。威爾許在1981年接掌當時亟需紀律與削減成本的奇異公司,今日的情勢當然不同於以往。奇異經理人說,伊梅特容易親近而且善於採納建言,例如伊梅特擴大核心執行團隊,從33人增至41人。

伊梅特在接任董事長的隔天就發生震驚全球的911恐怖攻擊事件,使他面對嚴苛的考驗。在接下來的一年,奇異三大事業部門遭到受重大打擊:保險部門虧損100億美元、航空旅遊不景氣重創飛機引擎部門,以及恩龍公司(Enron)倒閉導致公用事業取消對奇異採購新發電廠的蒸氣渦輪機訂單。

在這段期間伊梅特致力穩定奇異財務,並改變其面貌。他出售保險事業和若干舊產業部門,同時擴張奇異在醫療保健產業、金融服務和娛樂等事業的勢力。其結果是:奇異今年預估的營收將比2001年的1,080億美元高出50%。但奇異股價自伊梅特上台以來已下跌14%,令投資人與員工相當挫敗。

儘管實施多項變革,這家有128年歷史的企業集團仍有許多地方保持優良傳統,伊梅特與前輩威爾許一樣,堅持主管要達成嚴苛的財務目標。他也蕭規曹隨,在奇異30萬名員工中實施汰弱留強政策。在威爾許時期,績效名列倒數10%者必須走人。

汰弱留強 績效掛帥

銷售與行銷出身的伊梅特,嚴格督導行銷部門,並把更多心思放在照顧客戶上。他每月至少花兩天時間與奇異的銷售人員、投資人以及客戶開會或碰面。伊梅特在奇異擔任經理人的19年間,平均每18個月到三年換一次工作,如今他保證要讓主管做得更久一些,例如主持醫療保健部門的霍根(Joseph Hogan)已做了六年。

伊梅特正在推動奇異成為一家更全球化的企業,他每年至少到中國大陸與印度兩次,今年美國以外的營收估計有800億美元,比五年前的440億美元增加近一倍。全球化也意味建立一支更多元化的員工團隊,自2001年以來,在奇異前500大經理人中,非美國籍的人數已增加兩倍。

【經濟日報/文/林聰毅】 2006.10.01 07:27 pm

(取材自華爾街日報)

沒有留言:

張貼留言