美國費城史道爾（Claudia Stowers）
問：今天勞動力流動性日增，經理人應該怎麼留住人才？
威爾許答：你說的對極了。
員工21歲進公司，一直做到退休的時代已經過去了，當年大家不想動，大家買了房子、有了孩子，建立美好家園，參加社區社團，在一家公司從一而終，一切就功德圓滿了
幾十年來，這種生活型態逐漸消失，十年跳槽兩、三次並不罕見，這樣對個人建立事業生涯或許有益，對公司卻不是特別有利。每次好手、生產性員工離開，帶走的是訓練和經驗，離開的是沒有實現報酬的投資。
因此今天企業必須準備強而有力的機能，留住表現最好的人才，不幸的是，太多公司沒有這種計畫。我們說的不是薪酬具有競爭力的計畫。鈔票是留住人才的基本作法。
不對，留住人才要從經營階層真心關注做起，失去20位表現最好的人才是組織的罪過，不可能沒有影響，因此公司必須有嚴格的評鑑與獎勵系統，以便確實了解有那些最優秀的人才，可以按功行賞和管理。
要留住人才，各級主管必須在自己這個層級裡不斷掀起熱潮，提供願景，說明為什麼這個團隊使命重大，還要經常單獨跟每一位表現最好的人，討論他們個人的成功之路。
不過終極的留才利器是公司成功，有極為優異的獲利能力、成長與機會。這三個「小」理由是1970年代人才不離開IBM、1980年代人才不離開微軟的原因，也是現在表現優異人才不離開Google的原因。
貴公司可能不像Google這麼成功、這麼炙手可熱，但每次你讓大家覺得兩家公司的差距更遠時，日漸習於流動的員工就會想下車。
【經濟日報／傑克‧威爾許作(編譯劉道捷)】
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