美國費城史道爾(Claudia Stowers)
問:今天勞動力流動性日增,經理人應該怎麼留住人才?
威爾許答:你說的對極了。
員工21歲進公司,一直做到退休的時代已經過去了,當年大家不想動,大家買了房子、有了孩子,建立美好家園,參加社區社團,在一家公司從一而終,一切就功德圓滿了
幾十年來,這種生活型態逐漸消失,十年跳槽兩、三次並不罕見,這樣對個人建立事業生涯或許有益,對公司卻不是特別有利。每次好手、生產性員工離開,帶走的是訓練和經驗,離開的是沒有實現報酬的投資。
因此今天企業必須準備強而有力的機能,留住表現最好的人才,不幸的是,太多公司沒有這種計畫。我們說的不是薪酬具有競爭力的計畫。鈔票是留住人才的基本作法。
不對,留住人才要從經營階層真心關注做起,失去20位表現最好的人才是組織的罪過,不可能沒有影響,因此公司必須有嚴格的評鑑與獎勵系統,以便確實了解有那些最優秀的人才,可以按功行賞和管理。
要留住人才,各級主管必須在自己這個層級裡不斷掀起熱潮,提供願景,說明為什麼這個團隊使命重大,還要經常單獨跟每一位表現最好的人,討論他們個人的成功之路。
不過終極的留才利器是公司成功,有極為優異的獲利能力、成長與機會。這三個「小」理由是1970年代人才不離開IBM、1980年代人才不離開微軟的原因,也是現在表現優異人才不離開Google的原因。
貴公司可能不像Google這麼成功、這麼炙手可熱,但每次你讓大家覺得兩家公司的差距更遠時,日漸習於流動的員工就會想下車。
【經濟日報/傑克‧威爾許作(編譯劉道捷)】
沒有留言:
張貼留言