2007年2月20日 星期二

顧客變粉絲 企業可永續成長

獲利多多益善,嫌棄獲利的企業主管少之又少。
但顧客明白,獲利有好壞之分,而且差異甚大。企業若無法區分二者的差別,後果可能很嚴重。

壞的獲利靠犧牲客戶關係賺得。簡單地說,當顧客覺得被虧待時,這種獲利就是壞的。若價格訂得不合理或誤導人、為了省錢而提供差勁的服務,或是讓顧客覺得物遜所值而非物超所值,用這些手段所賺來的就是壞的獲利。


小心吐槽者毀了商譽

壞的獲利會產生一批批的吐槽者,造成公司商譽受損,容易敗在競爭者的手下。許多公司有30%以上的顧客屬於此類。

好的獲利截然不同。

顧客若是稱心滿意,不但日後會再度上門,還會向別人推薦這家公司,這樣賺得的就是好的獲利。事實上,滿意的顧客會變成企業行銷部門的延伸,成為推薦者。

區分好的獲利與壞的獲利其實很簡單。請顧客回答一個「終極問題」:你向朋友或同事推薦本公司的機率有多大?(以010為基準)

顧客的答覆會協助你計算「淨推薦分數」(Net Promoter Score ;簡稱NPS)。NPS已被證實不僅與顧客的引介和再度惠顧密切相關,也與公司的成長率成正比。

顧客可依回答分成三組。第一組顧客給公司9分或10分,我們稱之為推薦者(promot-ers);第二組給公司7分或8分,屬於「被動滿意者」(passively satisfied);第三組給06分,是「吐槽者」(detractors)。一家公司的NPS值,就是以推薦者所占百分比減去吐槽者所占百分比。

我們發現,NPS領先同業的公司,往往享有高人一等的成長率———通常是競爭對手平均成長率的2.5倍以上。

企業如何提升NPS

首先,為對的顧客設計對的方案。釐清優先順序的關鍵步驟,是量化貴公司推薦者與吐槽者的平均終身價值,把利潤、成本效率和引介等因素納入考量。

了解公司顧客基礎落在推薦者-被動者-吐槽者光譜的什麼位置,和把三組顧客分成有利潤和無利潤的,也有幫助。

核心客戶需求擺第一

利潤高的推薦者喜歡與你交易。規劃長期投資與創新時,應把這些顧客的需求擺在第一優先。你的公司應聚焦於提供他們完美無瑕的產品與服務。

然而,企業往往會把這一組顧客視為理所當然,可能不經意地就在這群利潤較高的推薦者身上榨取金錢,用來吸引利潤較少的顧客。

1980年代,美國運通銀行(American Ex-press)把核心旅行卡業務穩健的獲利,拿來投資擴張金融服務。而信用卡部門則從高消費額大戶身上賺得的盈餘,用來補貼非核心業務吸引新顧客的費用。

可想而知,美國運通的成長率與獲利逐漸走下坡,—直到再度對核心顧客提供誘人的方案為止。例如把會員的哩程數計畫改成慷慨的會員獎勵計畫,並且推出獎勵加值金卡,這些現在都成為美國運通的熱門產品。

利潤高的吐槽者應擺在第二優先。他們不喜歡與你交易,而且會轉告他人。這些人一有機會就可能琵琶別抱。

套牢憤怒顧客不明智

某行動電話供應商發現,許多顧客被價格固定的長期合約綁住。當這個價格不再有競爭力時,這群顧客就變得忿忿不平。解決辦法很簡單:提早續約者可享更優惠的條件。這麼做必須花錢,但一味套牢憤怒的顧客,也許會造成更大的損失。

促使更多顧客轉入有利潤的推薦者行列,應是你的第三優先要務。第一步先設法鼓勵低利潤的推薦者多多與你交易。例如,亞馬遜公司(A-mazon.com)就用個人化推薦、加值購物等誘因達此目的。你還必須想辦法贏得被動者的青睞,並評估這種投資是否合理,或只會從核心主顧身上「竊奪」資源。

奇異(GE)、Intuit、美國運通等市場領先公司如今都採用NPS ,並發現NPS時時在變。NPS協助你了解核心顧客,並設計擄獲他們芳心的方案,找機會在每個接觸點提供最佳的顧客體驗。

定期評估NPS數據,會把文化變革制度化,讓顧客評量像獲利、股東權益報酬率等財務評量一樣能稽核,而且實用。

你把顧客轉化為擁護者的能力會逐漸增強,讓你的公司永續成長。

只要問一個問題,就能啟動這種種的改變。


■ 雷克海作‧ 湯淑 君編譯

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