【評量指標】TAM、SAM、SOM（市場規模評估）

市場規模有多大？這通常是個大哉問的問題？因為我們所面對的外部環境變化日益加速，「評估」兩字儼然成為一個動態的過程，對產品經理來說，必須要對市場規模不斷進行調整和修訂，以保證其在一定時間範圍內的準確性。

市場規模評估的三種類型 TAM、SAM、SOM

根據史丹佛大學教授，同時也是矽谷知名創業導師，史蒂夫布蘭克（Steve Blank）在《The Startup Owner’s Manual》提及，計算一個創業市場需要估計TAM、SAM、SOM的價值，所以簡單來分有三類：
1.整體潛在市場（Total addressable market, TAM）：是指一款產品或服務在現有市場上真正的潛在可以達到的市場規模，或者說你希望產品未來希望覆蓋的消費者人群規模。
2.服務可觸及市場（Service addressable market, SAM）：即你的產品可以的覆蓋人群。
3.可獲得服務市場（Serviceable Obtainable Market, SOM）：即你的產品實際可以服務到的市場範圍，這要考慮到競爭、地區、銷售通路等其他市場因素。

SOM 代表產品或服務的短期銷售潛力，SAM 代表產品或服務的目標市場份額，TAM 代表產品或服務的潛在規模。SOM 和 SAM 是企業的短期目標，因此是最重要的目標，如果企業無法在細分市場獲得成功，那麼要佔據更大的市場就無從談起了。所以在評估市場規模時，要重點關注SOM與SAM。
從創業的觀點來看，你的產品或服務之市場價值到底有多少，很大程度上與初始市場規模有關，因此，在投入創業之前，創業者必須做好詳細的市場調查於研究。

結語

創業與產品開發都是從零到一的過程。假設老闆就是投資者，對產品經理來說，最重要的不是你所計算的市場規模多麼真實多麼驚人，而是這個觀點要多麼可行才能讓投資者（老闆）信服你，然後來投資（新產品）。

資料來源: https://www.pmtone.com/tam-sam-som/ 

《Tribe of Mentors》的11個精選問題。

《Tribe of Mentors》的11個精選問題。, 以下是 Xdite 的看法，挺有意思的。

1.What is the book (or books) you’ve given most as a gift, and why? Or what are one to three books that have greatly influenced your life?哪一本書是你送出給別人（當做禮物）次數最多的？或者哪1-3本書對你的人生影響最為深刻？

管理創新-閃電戰 (BlitzScaling)

BlitzScaling 原文是出自於二十世紀德軍的戰法。
「前進的軍隊放棄了以緩慢的速度前進的傳統方法，在這種情況下，他們可以建立安全的補給線和撤退線。相反，他們完全致力於一項進攻性戰略，接受耗盡燃料、補給和彈藥的可能性，冒著潛在的災難性失敗的風險，以便最大限度地提高速度和突如其來。這些軍隊前進的速度震驚並壓倒了他們的對手，使得閃電戰者能夠戰勝和擊敗防禦部隊。」

為什麼要管理創新呢？因為這麼快速增長。
你的人不夠用，管理方法也不夠用。
要打閃電戰方法很不太一樣。甚至是跟一般商業教科書反其道而行。
也完全違背了早期初創企業或經典企業管理的公認“最佳做法”。
放在當今的玩法，意思就是找到一個可以做的點，不顧一切的打下攤頭堡，壟斷市場，急速增長，直接變成市場霸主。

融會貫通看板後，就試著進入敏捷式開發管理"Scrum"的世界吧

在過去如大型建設等硬體工程上，例如以室內裝修為案例，在交屋驗收前，若是專案設計需要變動，除了最後交屋的時間會延宕之外，更常會遇到的是如隔間要打掉重作、已經鋪好的地板要挖起來變成大里石，選定好的材料要全部更換....等等硬體成本的浪費。

而在軟體開發的角度上，因為專案變動的需求影響到的硬體成本，較過去其他傳統專案較少，因此在執行專案的過程中，很常會遇到在交付前的需求變更。而為了因應這樣的狀態和需求，在「以變為不變」的管理方式中，如何有效管理自己團隊的節奏來因應這些需求，更是敏捷式開發「Agile 」的核心概念。

在上一篇的看板管理方法中，想必大家應該都對視覺化的管理和改善有了初步的認識，但看板的管理概念較為廣泛，多數用來記錄及管理這些從需求出發的Idea，到產出成功能和產品間所有的活動與歷程，重心會偏向在工作流程的追蹤和改善。

而若是今天收斂到需求的開發上來說，會不會有其他的武功更值得我們參考或使用，若是作過專案的朋友們，相信在有限的時間內對產品作收斂是相當困難的，一來是要挑戰團隊間的資源規劃、二來是必須應付業主的需求，這時候也許看板的範疇在管理上就會顯得較不受用。這時候我們會為各位介紹另外一種管理方式「Scrum」。

和看板概念非常類似，一樣是透過視覺化來追縱團隊進度的管理，但方法卻大為不同了，有聽過Scrum的朋友對下面這張圖一定很不陌生
 

了解看板(Kanban)方法的核心方法，活化你的管理思維

在上一篇看版管理方法的介紹中，我們已經為各位介紹了Pull & push system 的差異，以及WIP的計算理念。
也知道了看板的概念是將現有的工作流程視覺化，並依據整個工作流的觀察加以改善的管理方法。
而在這一篇文章中，會針對看板的核心六種方法，去作更細節化的解釋，作為我們在現實的工作流程與團隊績效改善的依據。

看板的六種核心方法如下：
1.Visualize (視覺化看板)
2.Limit WIP (限制WIP)
3.Manage flow (管理工作流)
4.Make policies explicit (定義工作流)
5.Implement feedback loops (落實回饋)
6.Improve collaboratively, evolve experimentally (合作改善)
接著將會以小編身為一個開發單位PM的經驗，來為各位介紹方法。
首先透過方法1，將小編目前的工作流程看板視覺化如下，並透過方法2定義WIP，定義方式為以團隊成員數來作依據。
看板如下：

透過Kanban(看板方法)管理，視覺化並改善你的工作流程

在現在敏捷當道的世代裡，大家對於Kanban(以下簡稱看板)來做為專案管理的方法，一定是不陌生，但實際上看板方法並非只是透過看板的形式，來提示團隊工作階段與任務，其中還蘊含了許多相當大的管理學問。
身為工程師一定常常在工作時被解不完的BUG淹沒，而PM一定也面對過排山倒海的需求，搞得筋疲力盡，而這些心聲也是看板方法之父David J. Anderson心中想要達成的目標，如何在有限的資源下，以一種穩定的Tempo來完成開發的工作，並且將工作流(flow)給定義出來，只有把這些基礎給打好，未來才有流程改善的依據可以遵循，而市面上也有許多軟體是使用看板方法來把每一個工作項目視覺化，但在了解工具前，我們應該要先學習使用看板管理法的核心理念。

如何有效把現有流程視覺化，並且改善他!

假設我們有一組原子筆的生產線，並且只有3個成員來維持產線的運作，分別是領料(領取原子筆的原件)、組裝(把他們組起來)與貼標籤(單純貼上)，如下圖所示，並且定義每一個人"同時"都只能做一件事情，定義好工作之後大家就可以動工啦!

一般傳統的生產線，就是當一位A完成作業後，馬上把半成品移至下一個製程裡，如果今天大家在工作上的難易度都雷同相當，那應該可以培養出一種穩定產出的節奏，如下:

品牌行銷: 從古老神話的12故事角色來做比喻與引導，建立企業品牌與共識

[原由]

二十世紀的神話學大師坎貝爾 Joseph Campbell 在 1948 年所著的「千面英雄」中的理論： 所有英雄歷險故事的背後，其實蘊藏著同一形態的故事，而故事中歸納引導出來的12 個故事角色原型理論被星際大戰導演，喬治．盧卡斯應用在星際大戰一系列的電影中而爆紅。爾後 12 個故事角色原型在美國普遍運用於劇本創作、行銷發想上...

不相信? 可以看看以下這個影片 "TED-Ed：構成英雄的條件？" 然後讓我們繼續看下去...

那些年我們搞錯的行銷策略…

傳統行銷有個三階段…
1)     環境分析階段(environmental scanning)例如SWOT 、 PEST 與五力分析。
2)     行銷策略規劃階段(marketing strategy)例如STP(市場區隔、選擇目標市場、市場定位 )。
3)     行銷組合階段(marketing mix)行銷 4P 、行銷 7P 或是行銷 4C 等等。
很明顯的我想你也知道，幾乎所有的行銷企畫、策略規劃人員，都是用以上的步驟來規畫行銷策略，若你們在同一個市場、經營同一種品類、公司規模、行銷預算也差不多，你可以想像跟據上述行銷理論做出來的結果，與其他競爭對手相較通常是大同小異，你從這三階段行銷策略設計出來的執行方案恐怕也是。
愛因斯坦：一個人一直做一樣的事，卻想得到不同結果，這便是精神錯亂。
因此我認為上述行銷三階段的策略理論，它能帶給你的是了解自己與市場現況，你可以透過環境分析階段了解所處的市場位置，透過行銷策略規劃確認自我競爭優勢，透過行銷組合階段來擬定行動計畫，但是使用這些方法將出現一個重大問題…那就是你可以因此了解過去與現在，卻無法用這些策略規畫未來。
所以到底要怎麼作呢? 你要做的是…

給早期 Startup 的使用者訪談流程 – 深入 Startup UX 訪談技巧

Y Combinator（矽谷知名創業加速器）在 How to Start a Startup 的課程中 很強調早期創業者只需要做好兩件事，第一件事是把產品做好，第二是去找你的用戶聊天。不僅如此，還找了 Twitch 的創辦人 Emmett Shear 來談 How to Run a User Interview（如何做使用者訪談，對岸翻譯做如何做用戶調研）以及他前幾次創業沒做訪談跟後來創辦 Twitch 有做使用者訪談的差別。

看完 How to Start a Startup 的訪談課後，基本上會發生兩件事：

第一件事是什麼也沒發生，因為創業者的特質之一是鐵齒，就算有血淋淋的失敗案例或是成功的經驗分享告訴創業者“訪談使用者很重要”，但有些創業者就是無動於衷，絕對不會去嘗試。

第二件事是看完之後會去嘗試訪談使用者，可是嘗試之後會開始覺得好像哪邊怪怪的，有時候會對訪談結果很有信心，好像真的發現重要的洞察一樣。但有時候又會很沒信心，因為不同使用者講的話好像都有道理，也不知道該聽誰的，然後開始懷疑訪談真的有幫助嗎。

這兩件事很常發生，而最不常發生的事是看完 46 分鐘的 How to Run a User Interview 之後有一股力量從眉心湧出、忽然之間天生神力，短短不到一小時就學會了訪談，就好像看完第七週課程 “如何運營一家創業公司”，真的學會營運了嗎？答案應該是不會。

不可否認，這個世界上有少數人天生神力，看一下影片查一查 Google 就會了，但更多的是有些人假裝自己天生神力，尤其是早期創業者自信爆棚的時候，更容易出現這樣的問題。而大部份的人則需要透過不斷學習跟練習來學會一項技能，學訪談也是一樣，需要付出時間跟心力學習。

有沒有速成的方法呢？沒有速成的方法，但有提升學習效率的方法，例如開始學習前先知道哪些是重點，針對重點去學習會比較有效率。我把 Startup 使用者訪談的學習重點整理成一張圖，先有個概觀去看 Startup User Interview Skills，希望能對想自學訪談的人有些幫助。

訪談學習主要有下面四個面向。

「客戶需求背後的需求」才是成交關鍵！

在一次服務創新的課程中，我請學員分享「令你印象深刻的好服務」的故事，其中在場學員共鳴度最高的有兩個故事，我認為這兩個故事又經典又具啟發性：

王永慶賣米

在當時，所有的米店都是顧客自己到米店買米，而王永慶則採用更主動的做法，那就是送米到顧客家。而且，他還在為顧客記錄家中人數、一個月吃多少米、何時發薪水等資料。到了米快吃完的時間，就主動再送米上門；而等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。

送米到家的時候，如果米缸裡還有米，他就先將舊米倒出來，將米缸刷乾淨，然後再將新米倒進去，把舊米放在上層。這樣舊米就不至於放太久而變質。這些做法不僅顧客深受感動，還持續只買他的米。

水果攤的故事

老太太因為媳婦懷孕想吃酸李子，於是到水果攤買酸李子，老太太走到每一家水果攤，都問老闆同一個問題：「有賣李子嗎？」

第一家水果攤的老闆因為直接說「我們家的李子很甜！」所以老太太沒買。
第二家水果攤的老闆因為先回問了一句「有酸的、有甜的，你要買哪一種？」所以老太太買了一斤酸的。

本來已經買好李子的老太太回家途中經過第三家水果攤，想說再買一斤，在結帳的時候閒聊了一下，沒想到老闆問了一句「客人都喜歡買甜的李子，你為什麼要買酸的呢？」於是老太太說出因為媳婦懷孕想吃酸李子。

老闆還特別提到說「孕婦多吃些富含維生素的水果，小孩會更聰明喔！」讓老太太很有興趣便進一步問老闆 「哪種水果維生素含量比較高？」老闆回答 「當然是奇異果囉！」於是老太太又多帶了一斤奇異果回家。之後老太太更常常來這家水果店買水果。

接下來我請學員思考以下的問題：

同樣是賣米，為什麼人家會賣得比較好？
同樣是賣水果，為什麼人家會賣得比較好？
經過討論，大家得出一個結論：「客戶需求背後的需求」才是關鍵！

要如何做到呢？我們可以從客戶需求的三個層次：基本層、加分層、WOW層來思考。

NPI (New Product Introduction)在公司的角色與職責

NPI (New Product Introduction) 的角色是介於工廠(Factor)與研發(R&D)之間的橋樑，顧名思義，就是要把【研發單位】新設計出來的產品介紹到工廠端生產的一個角色。說是『介紹』倒不如說是『要求』工廠生產出來比較貼切。只是工廠也要感謝 NPI，因為沒有 NPI 就沒有新產品，後續就沒得生產了。

一般來說，新產品在研發階段，會分成好幾個試產階段，如 EVT(工程驗證測試階段)， DVT(設計驗證測試階段)， PVT(生產驗證測試階段)，有時候同一個階段還會有兩個以上的試產。NPI 的職責必須能夠統合製造工廠的所有資源，協調生管，並排定及跟催試產的時程，由於大多數的公司都希望新產品可以越快上市越好，目的當然是搶在競爭對手前發表以搶市，所以試產的時程大多非常緊迫。就我們公司的例子，如果是整機生產，從打板到機殼組裝，會要求在一個星期或更短的時間內完成；如果僅僅是電路板的組裝，會要求在三個工作天或更短的時間內完成。

專案管理的成功方程式

你被指派負責一項具高度挑戰的專案，可能是負責一宗購併案、推出新產品，或執行新的績效評估系統等。不論你負責的是哪一類專案，都得在有限的時間與預算下，扛起為企業節省成本、創造利潤的目標。

然而，身為一名專案經理人，過去你可能沒有任何類似的經驗，而你的專業知識也與所負責的專案相去甚遠。在這樣的情況下，你如何成功推動專案？

PM? 你是人生中的產品經理還是專案經理?

話說，我們不幸生於這個科技時代，以往一招半式即可走跳江湖現在卻越來越難了，我們有幸生於這個科技時代，以往艱澀難懂或者全球脈動資訊如今僅需動動手指頭則可垂手可得，創造出以往人們難以置信的成功商業模式。而這幸與不幸則端看你用怎樣的觀點與面對的行為。

PM (Product Manager)，產品經理，一個攸關公司未來發展的職位，說大不大說小不小，尤其在工控的產業中經常扮演一個火車頭的角色，方向策略產品對了，市場業務對了，再加上一點點運氣，離成功就不遠了，但然後呢? 還需要PM (Project Manager) 將專案一個個的收歸，然後再度迎接下一個可能。

產品經理，是規劃產品的角色，專案經理，則是確保專案進行順利的角色，兩者密切相關，也相對互補，好的產品經理不一定是好的專案經理，反之亦然，兩者皆具備，則大多將為公司所倚重的人才。然而千軍易得，一將難求，好的產品經理需要了解市場所需，組織能力，創新與膽識，相對的，專案經理具備了負責，細心與信賴關係則及格的狀況對比下來，一個好的產品經理的培養更是艱辛。套句我常說的，產品經理是銷售未來的產品與計畫，而業務與專案經理則是銷售現有的產品與能力。

前任百靈設計總監Dieter Rams 的【設計十要】

◆好設計應該是創新的
Good design is innovative

◆好設計讓產品更好用、更有用
Good design makes a product useful

新產品開發的三個驗證階段(EVT/DVT/PVT)

喬伊備註: 台灣的新產品開發的各個階段有多種分法，有NPDP的 P1~P5, C1~C5, 有 EV/PT/PP, 也有 EVT/DVT/PVT

新產品在開發時一定要透過試產來得到驗證，一般會有三個試產的驗證階段，每個階段都可以有好幾次，比如說 EVT1, EVT2,…，或是直接跳過，原則上應視實際需求而定，還有不要為了試產而試產，試產一定要有目的或必須性，否則試產既浪費錢又浪費時間，因為每次的試產都要有研發及製造相關的工程師在場，如果是自己的工廠還好，如果試產在代工廠，那就真的很麻煩。

創建產品定義說明

創建產品定義說明

Create a Product Definition Statement

Before you begin designing your application, it’s essential to define precisely what your application does. A good way to do this is to craft a product definition statement—a concise declaration of your application’s main purpose and its intended audience. Creating a product definition statement isn’t merely an exercise. On the contrary, it’s one of the best ways to turn a list of features into a coherent product.

在你開始設計自己的應用程式之前，必不可少的是精確定義你的應用程式是做什麼的。一個比較好的方式是用心撰寫一份產品定義說明——份簡潔描述你的應用程式的主要目的與目標用戶的文檔。創建產品定義聲明並不僅僅是個練習，相反的是，這是將一大串功能特徵轉化為一個連貫性產品的最佳方式。

獨特賣點（Unique Selling Proposition）

當今的競爭是日益明顯和激烈，很多企業(個人)都在做同樣的事情，很多企業(個人)也都在傳達著同樣的資訊。因為每個人都是這樣在做，但是如果你想取得意外的成功甚至主宰你的市場，你得改變你的行為方式。行銷產品的制勝法寶轉換成了是以一種積極的、吸引人的、最好是醒目的方式將你與你的所有其他競爭對手區別開來。許多行銷專家稱它為“獨特賣點”(Unique Selling Proposition).

一個獨特賣點( USP)應當說明你相對於你的競爭對手有哪些特殊性。當一個連鎖超市打出“低價領先者的口號時，這就是對公眾做了一個積極的承諾.這就是它的USP.

拚第一 不如做唯一

創業可以不再追求「規模經濟」，而專精於「深度經濟」。與其追求number one，不如做only one。在自己的利基領域達到很高的成就，一樣可以做到全球的格局。

「寧為雞首，不為牛後」是很多人創業的動機，也是創業成功初期必經歷程，更是台灣中小企業興盛的理由。但這幾年因宏碁、台積電、鴻海、華碩等集團在全球競爭的壓力之下，不斷擴充規模，並得到一定的戰果，這些成長與規模的故事充滿媒體版面，「數大便是美」的印象與觀點，遠超過選擇「小而美」的可能性。

『思考自己和對方要什麼』，釐清簡報目的

想做好一場簡報，事前準備工作絕不可少，務必先確認以下3個要素：目的、對象、時間。上台前多花點時間思考「自己要什麼」與「對方要什麼」，才能提升簡報內容一語中的機率。仔細觀察，有些簡報之所以做得很差勁，往往不是因為簡報者的口才不好，或是提供的資料不夠豐富，而是簡報者事前並沒有認真思考過簡報的對象與目的，只是單純地把手邊資料丟出來，導致「簡報內容不符聽眾需求」。

日本簡報諮詢顧問天野暢子在著作《不必說話就贏的簡報術》中提及，想做好一場簡報，事前務必先確認以下3個要素：目的、對象、時間。

顧客關係管理的7大要素

2009年無論是B 2C或B2B的企業都經歷客戶減少的考驗，雖說2010年經濟緩慢復甦，但是誰也不確定，經濟危機會不會再發生，企業應在此時，重新檢視他們的顧客關係管理，讓客戶關係更牢固。