與矛盾點互為敵友

組織開發的現場，經常是與矛盾的戰鬥。

想要仔細設計，獲得具創意的成果，卻缺乏好好討論的時間。

就算背負失敗的風險，也想培育出人才與組織，卻沒有耐心等待培育人才與架構組織的時間。

想由組織的上層，往下迅速執行戰略，建立起事業的橋頭堡；又想建造出尊重現場的自律性以及主體性，健全且活化的組織。

為了維持組織運作，毅然決然進行裁員，希望只留下優秀的人才，期待其成長。

希望能多樣化且高度回應客戶的需求，又希望讓零件與製造過程標準化，好控制成本。

想維持最佳品質，也想讓成本控制在最低廉的狀態。

每當一邊成立，另一邊就應聲崩毀。經營是與矛盾對峙，而督導正是徹底解決，並整合經營上所直接面對的矛盾的實務作業。

在組織開發的研究領域中，從很久前就經常提出如何與經營的矛盾對峙。不要與漠然或矛盾戰鬥，應該以明確的指導目標或方法論讓矛盾化為助力。

絕對要避免的，是一遇上矛盾，就朝三暮四左偏右倚。這稱為「震盪模式（oscillating structures）」，是帶來失敗的典型模式。

不改變態度，不逃避、不草草解決矛盾，為了進行最大限度的活用，首先就從積極歡迎困境著手。

論辯的論理思考將促進創意的飛躍

有效進行重新審視價值觀的方法之一，就是論辯。可惜的是，根據理性意志決定手法的論辯往往受到誤解。論辯是面對矛盾或困難的有效手法之一，而非僵化的論理思考或詭辯術。在世間的有識之士中，不瞭解論辯，源於誤解而進行批判的人也不少。在批判之前，需要更加瞭解論辯的實踐與理論。

首先，論辯所處理的，通常都是難以決定孰對孰錯的可供辯論的主題。辯論比賽或政策辯論所追求的，是藉由公開議論進行以理性意志決定的過程。論辯的目的不是讓意見彼此衝突，好進行討論，而是提出明確的選項，設定清楚雙方立場，逐步剖析對立的構造。

論辯與一般討論的相異點在於無論何時都要將相反立場的議論列入考慮。在一般討論中，偏向單方面主張個人想法，就算不甚瞭解對方意見也可以。愈認定自己正確，就更難以傾聽不同的意見。

論辯會激發完全相反的做法。愈認定自己正確，反而更會懷疑所抱持的論點是否真的正確。對於否定某個論點的說法，該如何徹底防守住，而逐步加深考察。愈受到自己相信的論點束縛，愈無法進行多方面觀察，論辯的能力就會減弱。這是因為論辯的技巧要求從事者從相反的立場審視。就此意義而言，論辯可說是一種角色扮演。

這一點也是論辯最容易受到誤解的部分，常被誤認為「如果對方這樣說，我就這樣回」之類，以邏輯為盾牌的強辯或是詭辯術。的確存在著指鹿為馬的辯論或反駁的技術，但若因此摒除論辯，就和認為武術是教人殺人的技術，而全面排斥武術一樣，是過於偏頗的看法。

論辯的本質從立論、加以否定、對否定進行防守的攻防過程中產生，是對現實世界的深刻洞察與明確的決策。

進行論辯的人，不僅是在進行邏輯思考，也進行著讓對立論點在高層次整合的知性作業。當然，不見得每次論辯都屬於高層次的論辯。常有論辯是透過單純的分析、調查或主張互辯，但是只要有機會接受對手的主張，就能以高層次的思考方式思考其論點，藉著超越對手的內容而獲勝。從這個過程醞釀出有系統的世界觀，透過判斷得到客觀的理解。

如果精通論辯，就可以逐漸形成對於論辯法式的認識與洞察。值得注意的是，需要以強大的對手為對象，就算贏了弱小的對手也是無益。

據說棋手羽生善治先生還是小學生時，在時常進行的家族練習中，會得到許多下棋的提示，隨時能將棋局翻轉一百八十度，轉換成對己有利的局面。高度的論辯給予參加者相同的任務，就是無論何時都能扭轉局面。藉由從複數以上的角度追究真相，就能避免堅持個人觀點，學習如何柔軟地超越對立。

論辯不是受到矛盾律所束縛的邏輯遊戲，而是理解現實，提供可以改變現實的爆炸性思考過程。論辯的邏輯思考對於促進創意飛躍大有助益，現在已逐漸為人所理解。