2009年7月22日 星期三

10個狀況題大考驗:我該怎麼說?



客戶總是嫌東嫌西?老闆老是對你的提案有意見?和其他部門同事一天到晚吵架?

面對上司時…… 

星期一早上,照例是部門開週會的日子。你整裝好自己,準備向主管提出新產品的行銷規劃提案。

你可能習慣性開口:
「這次的行銷案我們可以這樣做……。」

其實你應該這麼說:
「因為公司的政策是……,根據這樣的走向,我傾向的做法是……。」

向上司提案,不是你認為內容豐富、準備充足就夠了,最要緊的大前提是「公司現在的方針」。劉文英舉例,如果公司現在最重要的目標是降低成本,你卻提了一個需要砸大錢的提案,縱使看起來十分吸引人,還是會被拒絕。

數字!數字!數字!主管或老闆最在意的核心便是「證據」。如果提案能幫公司賺錢,那是多少錢?《超快速!完美企劃書》作者竹內謙禮在日本的樂天市場開設網路商店的第三年,就讓網拍一年的營業額衝到一億日圓。他說:「公司經營者、上司最喜歡的只有兩件事,就是追求利益和降低成本。」強調這兩件事的企劃書比較容易通過,而在製作這兩項重點的提案書時,要積極提出預測數值。

不過,同樣製作呈現數值的提案,A案只講「我們一個月的銷售目標是300萬元」;B案則詳細地提出「一日來店預測人數10人、顧客平均消費單價1萬元,所以推測一個月的銷售目標為300萬元。」兩相比較,後者這種有根據的銷售目標,更能使審閱者對整體企劃安心。

你剛剛接下一個專案,公司只給你3名人力使用,但你認為應該要擴充至6人才能完成專案。老闆質疑:「有必要增加1倍人力嗎?這都是成本!」

你可能不自覺為自己辯護:
「增加人手能夠提早結案,省下時間成本。」

其實你應該這麼說:
「使用3名人力,可以達到XX的程度,但如果增加到6名人力,我們就能多做XX,會讓整體專案更完整,能達到XX倍效益(或多賺XX元);以時間成本來說,我們更能省下XX元。」

通常上司質疑的問題,也會是將來可能碰到的問題。在他質疑你之前,若能先做好準備,說服會更有力。《求歡式說服術》(The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas)一書中說,當人們認為能從某項主張獲得好處,就會覺得有說服力。所以當你打算說服老闆時,不妨先想想以下3個問題:為什麼他支持我的想法,就會對他有利?什麼是他想要,我又給得出的東西,而能換取他的支持?什麼可能是他會拒絕的原因?

主管剛開完主管會議回來,結論讓你感到「晴天霹靂」:「我幫各位多爭取了10個專案計劃,相信各位未來會有相當多的學習與成長。」你心中的OS(旁白)只有:「老闆,別鬧了!原本的專案都要做不完了!」這時該如何提出建言?

你一聽就忍不住抱怨:
「這樣分量好像有點多?我們可能做不完。」

其實你應該這麼說:
「老闆,謝謝您的好意,只不過按照目前的進度排程,我們最多只能再增加X個專案,否則屆時可能影響原有的專案進度,造成產出的問題,您認為是不是刪減專案數目會比較好?」

老闆對員工出難題,你又不買帳,損失的只有雙方利益。談判學專家、東吳大學政治學系教授劉必榮,在他的《劉必榮談談判藝術》書中提到,談判必須跟老闆同步,以「急人之急」的態度表示對老闆事情的關心。他認為,下屬跟老闆談判時,要護著長官的面子,再去爭裡子。「因為長官如果輸裡子,他只輸一次;如果輸了面子,整個領導統禦崩潰,可能一發不可收拾,」劉必榮指出。

劉文英也提到,不能讓老闆沒有面子,所以說服場合和時間也很重要,例如你就不能在眾目睽睽之下跟老闆說:「這樣子不對。」

在公司已經做了5年,上半年你的業績表現有目共睹,你在想,是不是能跟老闆談談有關加薪或升遷的事了?

績效面談時,你直接開口:
「老闆,我在公司待了很久,上半年也替公司創造很大一筆利潤,我們是不是能談談薪水啦?」

其實你應該這麼說:
「老闆,我在公司做了那麼久,對公司有很深的感情,但我現在面臨一些財務問題,不曉得該怎麼處理,特別來跟您商量一下。您看看有沒有什麼辦法,能讓我多為公司貢獻一點,並因此交換多一點待遇?」

劉必榮在書中建議,談加薪開口時,得先把老闆拉到與你同一陣線,而非對立;接著再以「商量」的語氣提出,不是一開始就搬出底限來,跟老闆要這個、要那個。

此外,和老闆談加薪或升遷之前,最好先給自己預留退路。退路準備好,再整理自己過去的表現和成績,作為加薪依據。把自己過去的表現做成一個「工作檔案」,分成自己工作上的「目標」、所採取的「行動」,以及達成的「主要成績」幾個項目,把內容條列出來,如此可增加談判本錢。

再者,談加薪時得看時機,包括「大氣候」和「小氣候」。大氣候指的是公司的營運狀態、整個行業的市場狀況;小氣候指的是老闆最近心情、最近有沒有人加薪成功等等。時機看好後,要記得為自己打個底限:希望最高的數字為多少?能接受的最低標準是多少?拿出紙筆根據日常的生活費、貸款、子女教育費等等費用核算一下。

面對客戶時……

有位女士氣沖沖地跑進連鎖餐飲店,對著身為服務專員的你拍桌並大聲咆哮:「叫你們經理出來,這飲料裡面竟然有蟑螂!我要你們賠償!」

你可能急著打斷她的話:
「是,真的很抱歉,這是我們的疏失,我們馬上替您處理。」

其實你應該這麼說:
「我們了解,也可以想像您的感覺,真的很遺憾,您可不可以說明一下當時的狀況?」

世新大學通識中心助理教授劉文英幫許多企業做內部訓練,她指出第一步驟應該是先聽客戶抱怨,等對方發洩完情緒後,再複述一遍對方說的內容。「千萬不能貿然認錯,因為第一時間也不確定是誰的錯,」劉文英表示,對方抱怨完後,再請對方保留樣本,並讓他感覺到公司對這件事的重視,例如透過標準流程處理,而非隨意敷衍。

如果的確是公司的錯誤,說服過程通常發生在接下來的階段,也就是「賠償」。必須先明瞭對方要的是什麼,並根據他的態度、證據來排序賠償的條件。「若是對方漫天喊價,也可另外找與他相熟的第三者來磋商,」劉文英指出。

今天你去拜訪一位熟客,打算向他推銷一款新的休旅車,但是他卻冷冷地跟你說:「我不打算換車。」

你可能趕忙抽出最新的型錄:
「但是現在換車很划算喔!只要XX萬,還有分期零利率的優惠!」

其實你應該這麼說:
「的確,您的車子還可以開很久,換新車未免太可惜了。」

Winner說服力》一書表示,先從具備「同理心」的對話開始,才容易取得對方信任。接下來,你可以進一步詢問:「你喜歡什麼車子?」、「為什麼沒有換車打算?」以「請教對方」的方式說服時,對方通常會卸下心防,願意為你「上一課」。

從了解對方不換車的原因,你可以發現他的「不換車」可能不是「不買車」,而是想買其他種類或廠牌的車,或有其他考量,你可以用其他話術消除這些理由與障礙。劉文英表示,大部份的人不知道採用「他心觀點」,也就是「如果我是他,我會碰到什麼問題?」需要多發問,知道顧客真正需求,才能進一步攻破。

你代表公司去拜訪一名企業客戶,希望他們能夠購買、使用你們公司的電腦軟體。坐下來談了半天,他卻只說了句:「能不能便宜一點?」

你可能忍不住反駁:
「可是我們的東西已經是業界最便宜的。」

其實你應該這麼說:
「在這樣的價格下,我們能提供最大的服務和品質,因為……。」

產品品質、售後服務和價格是消費者最在意的3件事,但3者很難在同一時間成立。建議不妨對客戶說明,較高的價格下,你們如何提供不同於競爭者的最大服務與品質,把話題轉到「價格」之外,強調能為顧客創造的最高附加價值。

Winner說服力》談到,要成功與顧客談判,之前最好先寫下自己產品和其他競爭產品的優劣點,記下可能被買主挑剔的缺點或服務不周之處,並先讓內部同仁提出挑剔意見,練習回答這些問題。說服顧客的反對意見時,必須讓他知道你完全了解他的觀點,除此之外,還要誘導他回答「是」。當問題難以反駁時,則要努力扭轉話題,重新回到產品的優點如何對客戶有利。

若客戶真的很愛討價還價,出價前,你可以先把價格喊高,但讓步慢,逐步削弱對方信心,趁機考驗他的實力,並察覺他的立場。不過要注意:出價、喊價要在合理範圍內,以免讓交易過程中斷。

面對跨部門同事……

你這個部門需要趕急單,但在你之前,生產線還有15個專案要趕,你向該條生產線負責人斡旋,能不能先趕你的單子?

你可能氣急敗壞衝去找他:
「這個單子非趕不可,不然我就開天窗了。你要知道,如果趕不出來給客戶,萬一發生什麼事,我擔待不起!」

其實你應該這麼說:
「這張單可以提升我們這個廠X成利潤,因此年終我們都會拿到不錯的紅利。我不希望因為我單子趕不及,而影響整個廠,你覺得我們應該怎麼辦?」

跨部門溝通最擔心的就是「本位主義」,劉文英認為,這時候應該拋開以自己部門出發的思維,以整個企業或公司的角度來考量和說服對方。說服時,要把對方一起牽扯進來,畢竟如果「事不關己」,他就不會想幫忙。由於「數字」是中性的字眼,最好以數字說明會有怎樣的後果。

此外,可以利用非正式地點和時間,像是茶水間或午餐時間詢問對方的意思。對方有沒有權限也很重要,如果他沒有權限,建議先跟他打過招呼後,再去找有權限的關鍵人物。

產品部門和行銷部門將合作舉辦活動,在分配工作範圍和出資比例時,大家開始有了爭執。

你可能挑明表示:
「行銷部預算比較多,應該出比較多錢。」

其實你應該這麼說:
「這個活動對於行銷以及產品部門都很有幫助,只是以比例原則來說,XXX元佔行銷部預算的比例較低,活動效益也回饋在行銷端,所以行銷部是不是能負擔較多金額?至於產品端,我們會相對提供這些投入……。」

如前所述,跨部門溝通最需要打破本位主義。溝通時最好以整體利益來說服,「贏一次,其實後面都會輸,」劉文英直言,未來任何工作都要經過團隊合作才能完成,雙贏才是對組織最好的方法。在責任以及利益分配上,記得要讓所有人都覺得有好處,讓大家覺得「公平」。公平不見得是每個人分得一樣多,而是能兼顧大家的心情

有時候不一定要直接應戰,可以退一步來談。《Winner說服力》作者譚時樂舉例,當兩方人馬都不願讓步時,主張A方案的人可以說:「我一直認為應該採用A方案,但聽了各位的發言,覺得B方案也不錯,不過我對B方案毫無經驗,甚至可說不懂,所以我也不便發表意見,只是覺得或許可以試試。」結果原本伺機而動,準備大肆加以反駁的B方案支持者,聽到這樣的話可能會退一步。這樣一來,持有不同意見的雙方,距離便因此拉近一步,把思路調整到「反省」的軌道上,使會議得以進行下去。

面對另一半……

妳和男朋友開始籌備結婚事宜,但是光就婚禮怎麼進行、婚後的生活安排就意見相左,妳該怎麼說服他?

妳可能用撒嬌的語氣對他說:
「我是女生,你應該要讓我啊!」

其實妳應該這麼說:
「我們都想把婚禮辦好,也想找到彼此都能接受的處理方式。不如我們先把意見排序下來,找找看有沒有共同的交集,好不好?」

兩性溝通不同於職場上的溝通,多了感情因素,使得說服困難許多。尤其愈是要挑戰對方根深蒂固的價值觀時,溝通就愈形困難。這時候不妨列出彼此心中的排序,再針對彼此可以認同的部份協調

「兩性溝通就像跳探戈,是一退一進的,」劉文英指出,使用情緒或感性訴求比較容易說服對方。但也別忘了,兩人相處是一輩子的事,適時退讓反而能為感情加分,「不是嘗試說服後,就非得成功不可。」這是與職場說服型態最大的差異。

文/祝康偉

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