2009年8月26日 星期三

彼得原理揭示了組織的悲劇

在一個層級制度中,每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位;有工作成績的人將被提升到高一級的職位;如果他們繼續勝任,將進一步提升,直至到達他們所不能勝任的位置。所以,組織的悲劇在於:每一個職位最終將被不勝任的人所佔有;而組織的工作任務,多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。

科學的人力資源管理是有效實施人才強國戰略的關鍵,但是,如何能夠管理好人才,使他們能夠各得其所、各盡其能卻不是一件容易的事情。上個世紀中期,加拿大人勞倫斯·彼得提出的“彼得原理”中的管理思想,曾經被西方人評價為是可以和科學史上牛頓、哥白尼發現相媲美的、最深刻的社會和心理學的發現。它對今天組織的人力資源的管理,仍有很好的參考價值,發人深思。


彼得原理的基本表述是:在一個層級制度中,每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位;有工作成績的人將被提升到高一級的職位;如果他們繼續勝任,將進一步提升,直至到達他們所不能勝任的位置。所以,組織的悲劇在於:每一個職位最終將被不勝任的人所佔有;而組織的工作任務,多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。

在現實的層級組織中,彼得公式的影響是普遍存在的。結果,本來可以在低一級職位施展優秀才華的人,現在卻不得不處在一個自己所不能勝任的、但是級別卻較高的職位上,並且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對於個人和組織雙方來說,無疑都沒有好處。對於成員,由於不勝任工作,找不到工作的樂趣,無法實現自身的價值。對組織來說,如果成員被不恰當地晉陞到一個他們所不能勝任的職位上來,一方面組織得到的是一個蹩腳的管理者,另一方面,組織也失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀人才,因此,組織也是這種不恰當晉陞的受害者。這就是彼得描述的人力資源管理中的悖論。

在層級組織結構的金字塔中,由於人對權力的慾望和組織對這種慾望的推動,同樣也會造成一種可悲的結果:一方面,一些無意或“無能”的人,由於在工作中做出了成績,被提到了高位(如一些科學家、教授、研究人員等專業人員等);另一方面,一些有意,“有能”之人為了得到更高一級的職位,會盡其才智,排賢抑能、見風使舵、到處鑽營,極盡拉關係、找靠山之能事;若有幸得到貴人相助,便能遂其心願。結果,無論是哪一種人,當他們終於到達了使人們仰首之位時,所面對的卻可能是他們不能勝任的工作,就像爬上了一個架錯了墻的梯子的頂端,個中滋味只有當局者知了。

面對不勝任,似乎有三種選擇:一,放棄。回到自己勝任的位置,這自然是自知之明之舉,己所不能,讓能者為之,但此種人古今中外少有;二,學習、磨練,努力為之,其結果必是:又繼續升到不能勝任的位置;三,自得,在不能勝任的位置上,幹一些自認為聰明的蠢事,如彼得所諷刺的:把撞死的狗漆成黃色,作為交通警告標誌;頒布法令規定,消防栓必須在火警發生前一小時得到全面檢查等。然而不幸的是,選擇多是最後一種。這大概就是為什麼一些組織的效率總提不高、事情總辦不好的癥結之一吧。

彼得原理公式對人力資源管理的真正啟示是:

其一,管理的效率源自對管理規律的遵守,根據職位要求定能力,根據能力選人才,這是選拔提升的根據。它不是簡單的表現在完成本職位要求的能力,更不是關係,提升應是在對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎上,注重、考慮是否具有上一職位所要求的能力。這樣,才能使人才各得其所,不為功名所累。

其二,人力資源管理應遵循可持續發展的規律,不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提升到他不勝任的位置,而是要盡可能在現有的環境給他們提供最大發揮潛能的機會。比如,不要把提升作為激勵或業績的唯一標準,比如,與職務的提升同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制,也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社會的認可的程度,同時,相互交叉重疊的工資,也可以減少因盲目而疲憊的對職務追求而造成的浪費。這不僅有利於個人,也有利於組織和社會的發展。

其三,在組織中的人力資源管理中,提倡強調責任與奉獻的組織文化,即,職位的利益與職位的責任、風險同樣是成正比的,甚至職位越高,責任和風險越大。所以,如果組織把提升作為激勵的手段時,被提升者更需要被告知的是,領導者的存在前提是要給組織帶來利益和承擔重大的責任,在新的位置上,他不得不放棄的很多東西,提升將意味面對更多的責任、付出和風險。個人的利益將與需要面對的組織責任、個人付出和工作風險相比是微不足道的。倘若組織的發展事實亦然,就足以使職位的追求者三思。

其四,如果彼得原理的邏輯是不可避免的,而人性在利益誘惑面前又是軟弱的,那麼,機制就顯得非常重要。如果建立起一種機制,能夠發揮勝任者的才能,能夠改變不勝任者對職位的衝動並能夠及時地清除他們,能夠使人員的流動不只是單向的,能夠產生體現與職位提升有同等價值的激勵,在我們對人力資源的管理中,才不再會擔心發生彼得式的悲劇。

/郭曉來

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