面對不確定的環境，傳統的策略規劃工具，已經無法提供正確的判斷。這裡提出一套新的架構，讓你從分析不確定的程度開始，按部就班擬定適當的策略，征服不確定。
面對高度不確定的經營環境，究竟什麼樣的策略才是好的策略？一般而言，有些經理人會採取大膽下注策略，傾全力投入企業資源，進入一個全新的領域。柯達公司便是最典型的例子。
為了發展數位影像事業，柯達公司每年砸下五億美元，目的即是希望能領導這方面的發展，帶領人們進入全新的數位影像時代。
另外，馬來西亞政府投入一百五十億美元，積極打造所謂的「多媒體走廊」，也是另一個典型的大膽下注策略。透過這個專案計劃，馬來西亞政府不僅希望吸引國外先進的多媒體技術，也可以帶動該國多媒體產業的發展。反之，有些經理人會採取穩紮穩打的做法，也就是漸進式的投資策略，發展新事業，或進入新的經營領域。
許多消費性產品公司即是採取漸進式的投資策略，當這些公司計劃赴海外投資時，它們多半會先在當地找尋策略聯盟夥伴，而後投入小幅且有限的資金，試探一下市場的接受狀況。另外，在進行生產設備投資時，某些製造業廠商也會採取此一漸進式的投資策略，以維持生產方面的彈性，隨時因應不同的狀況。
對大多數的經理人而言，上述兩種策略型態並不陌生，而且經常發生在企業之中。但問題是面對不確定時代，傳統的策略規劃工具可能無法幫助我們，正確且切實地判斷那一種策略較適合企業發展的現況。為什麼會產生這些的情形呢？這必須從傳統的策略規劃方式談起。
傳統策略規劃的限制
在傳統上，策略是指一連串高度整合且有系統的行動，可以協助企業建立超越競爭者的優勢。因此，在這個思考之下，企業在進行策略規劃時，多半會採取所謂的「產業架構-行為-績效模式」(
Structure-Conduct-Performance )、「企業價值鏈模式」，或者是波特的「五力分析」，進行情境分析、評估企業對未來的看法，而後發展企業策略或是事業系統。
這些分析架構多半是建立在一套完整的假設前提之下。在過去，經營環境相當單純穩定，這些假設前提或許還不太容易被推翻，企業還可以按部就班地執行所導出的策略。然而，當未來越來越不確定時，企業若仍舊採用這套傳統的分析工具，不僅完全派不上用場，甚至會招致大災難。
讓我們來看看這些傳統分析工具的問題。以波特的「五力分析」為例，這套分析架構是建立在下列幾項假設前提上：
□在產業結構部份，波特認為所謂的競爭關係是「勢不兩立」且「敬而遠之」。供應商、客戶與替代者是完全獨立的個體。
Scott Durchslag／麥肯錫公司台灣公司總經理
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