策略管理的新思維

為什麼傳統的策略管理思維，例如五力分析、ＳＷＯＴ有其窒礙難行的地方？新的策略管理典範，強調的是核心能力、策略創新和知識管理……

我們首先回顧一下企業競爭的歷史。五○年代是一個以製造為主的產業，誰能做，誰就賺錢；六○年代發展到以成本為主的產業，「會做」已經不夠，成本必須更低；七○年代進入到講究品質的年代；八○年代則除了會做、成本低、高品質，同時還要速度快；九○年代演變到以能力為主的競爭；現在進入二○○○年知識管理的時代，強調的是程序組織的觀念。 這樣的演變，讓許多策略管理的典範，例如ＳＷＯＴ分析、ＢＣＧ分析、五力分析與關鍵成功因素等，在今天都不那麼管用。新的策略管理典範強調的是核心能力、策略創新、知識管理與電子商務。

什麼是核心能力？核心能力就是一條共通的線，貫穿企業不同事業部門，讓企業具備競爭力。有些企業強調自己有八大競爭能力、五大核心技能，這絕對不可能。舉個例子，林口長庚醫院地下室有一家比薩店，它賣披薩、牛舌餅、燒餅等，什麼是它的核心競爭能力？麵食的烘焙；生產便利貼的３Ｍ，它的核心能力是什麼呢？就是接合技術，讓不同的材質、材料，一層加一層；台灣的筆記型電腦排名前三名分別是廣達、仁寶與英業達。分析這三家的總經理都是來自仁寶母公司金寶公司，為什麼？因為金寶是生產計算機的，擅長小零件，這就是核心能力。

另外，電動打字機被印表機取代，應該怎麼轉型？它應該做印表機，還是與機電有關的產品？從SWOT分析來看，它的優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝刮鬍刀生產，很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略，觀念上完全不同。

企業為什麼需要策略？策略就是定位與差異化。產品沒有差異化就只能打價格戰，最後兩敗俱傷。所以企業如何建立與運用核心能力，達到產品差異化與定位的目標，就是策略。策略創新則是，你能不能重新界定遊戲規則，建立新的商業模式、新的做法，在產業間重新洗牌，制定新的遊戲規則。舉幾個例子：帥奇表（Swatch）的出現，徹底改變鐘錶產業，大家不僅需要準確的時間，同時還要趕時髦。

看競爭生態發展能力

戴爾（Dell）創立了接單後生產（BTO, Build to Order）模式。電腦業的存貨折損率很高，任何人留存貨都是不智的。但是為什麼只有戴爾能做，別人不能？因為這是它的核心能力。那是什麼樣的能力？就是它對品質的掌握。戴爾發現，在組裝電腦時，只要手不要觸踫到，就可以把瑕疵品減少四分之一，因此，愈自動化愈好。

現在，有另一個觀念是競爭生態（landscape），這是從生物學來的。譬如，在阿富汗能生存的動物，到了台北巿就不能生存。企業競爭和生物一樣，為了生存所需發展的能力，全看周圍的競爭生態。處在不同環境的動物為了生存，就會發展不同的能力。企業的商業模式必須適合這個產業所處的競爭生態。

舉例來說，即時財經新聞網在網路的競爭生態中能不能生存？你覺得可能會，因為企業可以利用即時的財經新聞做投資決策。任何理性的決策者都會願意付錢買這樣的新聞，所以巿場可能有這樣的需求。但是我們還要分析它的競爭生態。即時財經新聞就是要迅速。但是，在迅速之下，你怎麼知道消息是真是假？你的記者告訴你韓國某工廠爆炸，是真還是假？如果等外電報導了你再報導，就變得不即時了。所以即時財經新聞會有問題。

另外，假設你是理性投資者，你知道韓國ＰＶＣ廠爆炸，你決定要買進或賣出台塑股票，需要經過判斷，所以即時財經新聞需要更多的分析。再來，新聞從哪裡來？透過採訪，成本太高；拷貝來的，會被告。因此，這個商業模式不會存活，因為它不符合競爭生態。

Priceline.com創立了一個獨特的商業模式。過去，買賣的交易模式是賣方出價，買方決定要不要買。Priceline.com 打破了這項成規。 美國國內班機主要服務商務人士，但是每天幾乎有一半以上的座位是空的，相當於五十萬個空位。Priceline.com 看到了機會，於是找來一名顧客，問他要去哪？假設該顧客要到芝加哥，且願意支付六○美元購買機票。Priceline.com 於是去找聯合航空，對方只願意賣一二○美元。Priceline.com 支付了一二○美元，但賣給該名顧客六○美元，它瘋了嗎？不，因為該顧客會昭告諸親友，會有更多人來運用網站。下次Priceline.com 集合了一百名顧客，它帶著這些顧客的需求，與航空公司交涉，航空公司當然會賣。這就是典型成功的商業模式。這就是策略創新。

知識等於財富

知識經濟時代，知識等於財富。大家都說國泰人壽比台積電大，可是一九九七年六月，知識股打敗資產股，台積電的巿場價值超越國泰人壽。台積電什麼都沒有，只有廠房、土地、機器設備，一堆破銅爛鐵，有的是知識。

為什麼知識會變成財富？我們談的是以團體為主的知識，個人的知識不在討論之列。這些知識不但存在於團體，它更要制度化，變成組織的記憶。只有在這樣的情況下，別的企業才不容易模仿，所以知識會是競爭手段。

舉個例子，Capital One 是全美第六大信用卡公司。一般信用卡都是以終生免年費等，做為競爭的訴求。信用卡用戶的壞帳比率都很高，但是有一批用戶是屬於簽帳金額大，但是卻很少不履約。信用卡公司最喜歡的就是這些人。

平均而言，信用卡公司的資金成本是二○％，所以向用戶收取二○％的循環利息。但是如果信用卡公司能將顧客劃分成兩個等級，其中一批的資金成本只有一○％，另一批是會賴帳的人，資金成本是三○％。只要吸引前半段的顧客，收取一二％的循環利息，賺取二％就好。如此一來，該公司不僅吸收到好顧客，還把不好的顧客推給別家公司。

這就是Capital One。它利用資料庫查出每名顧客過去的行為，找出好顧客，這是Capital One獨有的能力，其他信用卡公司都望塵莫及。

用知識提升競爭力

進入知識管理的時代之後，出現了幾個新觀點。其一是策略的觀點：知識是新的核心能力。企業如果能夠建立及運用核心能力，就代表能夠建立與運用知識。此外，企業還要想辦法把知識延伸到其他產業。 網路創造全球競爭，你要賣DRAM，公佈在網路上，全球廠商都看得到。但是奈及利亞的商人跟你買，你敢賣嗎？透過銀行交易太麻煩，結果聯邦快遞可以解決。聯邦快遞天天送貨，了解對方的狀況，於是它負責送貨收款，賺取佣金。聯邦快遞從一家運輸公司變成徵信貿易公司。這是運用知識的一個範例。

另一個是運作上的觀點，也就是最佳實務的分享，讓企業運作更有效率。舉幾個例子：歐洲一家藥廠發現申請新藥上巿費太多時間，利用知識管理，將申請程序標準化，結果一天可以省一百萬美元；波士頓有家以心臟繞道手術著稱的醫院，最好的三名醫師觀摩彼此的技術之後，就減少了百分之二十四的死亡率。

知識為什麼需要管理？知識沒有經過管理，就不會有價值。辦公室的知識存在個人的腦袋裡，不會講出來。其次，個人的知識都屬於主觀判斷，無法變成客觀的事實，所以必須經過管理的過程，產生客觀有用的知識。最後，個人來來去去，組織長長久久，所以要把個人的經驗與知識留在組織內部，否則人走了，知識就不見了。

知識管理就是要把你會的東西，加上別人會的東西合起來，成為一個制度。美國警方辦案就是透過知識管理，把案發現場的所有狀況都輸入電腦，再一一搜尋比對。

知識管理的程序是創造、編碼、分享、應用與再造。首先，組織必須是一個以流程為基礎的環境。舉個例子，每個公司的請假都有一個流程。企業最基礎的流程就是作業流程。另外還有一個流程是功能性流程，新產品的發展過程就是。最好的新產品點子都是來自行銷人員，所以流程不能從研發開始，而要從行銷開始。企業必須要有一個流程，讓員工願意把新想法說出來。

組織必須是以流程為基礎的環境，此外，它的企業文化、資訊科技、管理階層、人事部門與控制中心都要支持這個過程。如此一來，企業才會了解它所需的知識有哪些，接著才能找出所要知識，創造、保存、分散與應用知識，這就是過程。

企業透過這些過程，企業的資源才能重新組合，變成一種能力。這個能力才是企業的競爭優勢，有了優勢再來談策略才有意義。企業沒有過程，策略都是空談。因此，關鍵因素在於文化，文化主導組織的過程。

台大國際企業系教授湯明哲主講