這個創新雷達，雖非創新成功的保證，但它卻提供了一個檢視的工具，讓企業在發展創新時，能從各個面向來思考；再者，它也能幫助企業從中找出最能產生創新價值的切入點，以及提醒企業避免一頭栽進某一個面向之中，而忽略了在其他方面的機會，並錯失創新發展的良機。
依照工總陳武雄理事長的指示：工總成立已有60週年，應思考如何積極以「整合產業、深根台灣、創造未來」創新局、展雄風，並朝「四個堅持、一個承諾」方向為目標努力。其中的第一個堅持，即為「堅持創新與研發創造產業更高附加價值。」
創新最早是從產品創新開始，包括其規格、功能、外型的創新，至新材料、新製程、新技術的應用，進而在公司整體系統創新，包括品牌、通路、財務…等，乃至於策略創新。如何在上、中、下游的價值鏈扮演深化或擴大自己的角色，自己如何作為「創造新價值的整合者」或「有價值的被整合者」？本文將闡述如何運用創新雷達圖來進行企業創新，協助企業進行全方位的創新思考。
隨著知識經濟時代的來臨，創新的重要性日益明確，近年來也成為管理領域常見的話題。但是，即使知道創新的重要，許多企業仍未將創新視為企業經營的重點；尤其是在國內，即使大多數人認同創新精神對台灣企業發展的重要性，在實際的運作上，創新的執行其實尚未普及。
另一方面，即使一家企業具備創新的理念，但若對於創新的態度與做法卻只局限在狹窄的範圍內，很容易錯失創新的良機。西北大學的Sawhney教授提出創新雷達(Innovation Radar)的想法，幫助企業避免過於狹礙的創新視野，提供企業檢視各個可能的創新面向，已被一些學校納入企業管理課程的內容。本文將先針對企業創新的概念做一簡單的整理，並主要介紹Sawhney教授發表於史隆管理評論(MIT Sloan Management
Review)關於創新雷達的概念。
創新的意義
所謂的創新，重點是在於創造一個新的價值，不一定是創造新的產品。管理學大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）甚至提出「創新活動本身創造資源」的想法，認為除非人們發現自然界某樣東西的用途，並賦予其經濟價值，否則根本就沒有所謂的「資源」的存在。因此，「創新」是一個經濟性或社會性用語，而非科技性用語；彼得．杜拉克定義創新就是「改變資源的產出」，或從需求面用語來界定（現代的經濟學家傾向於如此），可將創新界定為：「改變資源所給予消費者的價值與滿足」。
彼得．杜拉克更進一步指出，創業家必須學習如何進行系統化的創新，不能只是坐著等待「繆斯降臨在他們身上，並賜予他們一個良好的創意」。我們不能只是滿足於對現有事物加以改善或修正，也不能依賴「靈機一動」，而是要用系統性的方式，創造出不同的價值與滿足；並試圖將「材料」轉換成「資源」，提供一種新穎且更具生產力的結構，將現在的資源結合在一起。因此，系統化創新包括了「有目的而且有組織的尋求改變，以及對改變本身所可以提供的經濟性或社會性創新機會，進行系統化的分析」。
此外，政大校長吳思華曾在商業周刊的「創新模範企業」調查中表示，若要稱得上創新，必須滿足幾個關鍵要素。首先，創新必須是源自於人員的創意；正如知識經濟的基本概念，人力資源乃是企業最重要的資源，而在創新的議題上，此一重要性只有更加鮮明。其次，創新通當是有目的的組織行為，而不是突發其想的意外；創新和創作是不一樣的，創作有時候是沒有目的的，或說，其目的有時只是創作本身；但創新必須要有目的，而此目的通常就是更有效地運用資源、為組織與顧客創造價值。因此，企業創新應當是一個系統性過程，針對企業運作的每一面向進行深入的思考而成。
再者，創新必須能夠滿足消費者的需求，包括現有的需求與潛在需求；並且，透過創新而產生出來的產品、服務、或經營模式等等，必須能夠為市場所接受；因此，創新乃是結合「技術知識」與「市場知識」而成，並非實驗室裡的埋頭苦幹。另外，創新需要具備多元的展現方式，亦可從企業的許多面向來進行。最後，創新同時是一個過程，也是一個結果。
創新就像打拳擊；傳統的經營理念可能比較類似下圍棋，講究謀定而後動，但在創新的世界裡，環境變化極為快速，必須要像打拳擊，不斷跳動、出拳，才有辦法因應環境的變化、與回應對手的動作。創新的活動並不一定會成功，但不斷跳躍，便會有累積；雖然最後一拳打倒敵人可能是偶然，但如果沒有過去的累積、保持能動性，是極難打出那一拳的。所以，創新的價值不應該以當下的成本高低來衡量，必須要在一開始做很大的投資，以後才可能會有更大的回收。
創新機會的來源
彼得．杜拉克在《創新與創業精神》一書中提到，創新機會的來源，可以分別從企業（或產業）內部、與企業（或產業）外部來討論。在內部的來源之中，能創造最大機會和具有最低風險的創新來源，就是「意料之外的事件」，像是意外的成功、意外的失敗等等。
以意外的成功而言，有些企業太堅持原有理念和信念，或受限於自己的看法、知識、及理解，而因為忽略一些小小的意外的成功所代表的含意，錯失了創新的機會；相對地，也有許多企業因為正視這些意外的成功，並且分析這些徵兆所代表的意義，而帶來更大的成功。譬如說，當企業發現其主要客戶群並非原本預設的目標客戶群、或是主要獲利產品並非策略上的主打產品時，有些企業會嘗試去調整行銷手法、以回復原有的產品定位與市場區隔；另一些企業則是深入分析市場現象，而發現了創新的契機。
除了突發的機會以外，另一個來自內部的重要創新來源，則是企業對創新的「需要」，可能是因為市場的需求改變、產業內的競爭程度驟增、或是企業內部執行上遇到困難……等等。在這樣的狀況下，必須要先確認需求為何、清楚地定義目標，然後運用創新思考的技巧，提出解決方案、並驗證解決方案。當然，在提出解決方案的同時，也要了解「可能還有更好的方式」，而保持思考的彈性，才能產生最佳的創新。
來自於企業（或產業）外部的創新機會來源，則可能是社會環境、哲學環境、政治環境、與知識環境的改變。例如「人口變動」，就是一個重要且具有高度生產力的創新機會。第441期的產業雜誌即討論了高齡化的話題，指出全球高齡產業市場正在快速成長，除了拜科技快速進步之賜，同時也因為戰後嬰兒潮先後跨入60歲，這些人的購買力不同於之前的老人，因此衍生了一些未來的「銀色商機」，像是在居家家養、預防醫學、老人旅遊、休閒學習、理財……等方面，都可能會出現不同於以往的需求，而這些都是創新的絕佳機會。
另一個來自外部的重要創新機會，則是新知識的產生。用一個最簡單的例子來說明，就是電腦的發明：必須先要有許多各種不同的新知識產生，包括數學的二進位理論、打孔卡片、真空管、符號邏輯、程式設計……，直到發展電腦所需的知識齊全了，電腦的發明才變得可能；而從另一方面來說，也就是在這些背景知識充份具備了之後，創造電腦科技的機會就來臨了。
在創新的歷史上，奠基於知識的創新，占有相當重要的分量；這種創新所運用的知識，不一定是科學性或技術性的，也可能是社會創新、或其他。對基於知識的創新而言，創新本身會引起改變，像是產品使用方式的改變、或是消費形態的改變、甚至生活方式的改變；很少有人能事先預知這種創新，而使用者的反應有可能是接受、也有可能是冷漠、甚至抗拒。因此，雖然許多媒體上的「創新明星」都是利用這種新知識所產生的創新機會，其可靠度和可預測度其實是較低的。
常見的創新型態
如果從常見的企業創新模式來看，一般來說可將企業創新分為五種型態，包括：技術創新、產品創新、流程創新、組織創新、策略創新。此五種創新型態的說明與例證，在隨後的創新雷達中多有重覆，故不在此累述。值得一提的是，若以組織成長的觀點來看，雖然在不同的企業成長階段，似乎可大致構畫出不同的適合創新形態；但正如創新本質上對於「改變」的堅持，每個企業適合的創新的順序其實不盡相同。此間的彈性與權變觀念，應時時與創新觀念配合運用。
創新雷達—審視企業創新度工具
西北大學的Sawhney教授所提出的「創新雷達」，乃是提供企業在實際運用創新之時，用以觀察可能的創新面向之工具。創新雷達主要呈現的是12個企業創新的可能面向，並形成一個雷達圖的模樣；與上述的企業常見創新五大形態對照，可視為更縝密的創新機會觀測工具。雷達圖的4個主軸分別是：企業所提供的產品或服務(Offering)、企業所服務的對象(Customers)、企業創造價值的方式(Processes)、以及提供產品或服務的場所(Presence)。而在這4個主軸之間，進一步畫出12軸線，如圖一所示。
以下逐一說明各個面向，以及可以產生創新的機會：
一、新產品或服務的提供(New Offering)
這是企業運用創新能力最常見的方式，也就是開發新產品與服務。相關的範例隨處可見。而若要進行這方面的創新，首重切合市場需求。
產品或服務的創新，並不一定要與尖端科技的開發相關，而可能只是資源的重新配置或新的運用方式。以新力的隨身聽為例，相對於原先的大型錄音機，隨身聽其實減少了一些功能，像是只能放音不能錄音、沒有喇吧只能用耳機等等，卻因為體積減小、攜帶方便，而為顧客帶來很大的利益。
二、平台(Platform)
若能創造共同的平台、讓不同的產品共同使用平台，則可以節省大量的成本，並且整合各產品的資源。
例如Nissan汽車公司，便是在不同的車型採用相同的汽車引擎，便是一個創新的平台設計的展現。無論是引擎開發的綜效、或是生產時的彈性、以及成本的節省，都為Nissan創造了許多競爭優勢。
三、解決方案(Solution)
無論是提供產品、或是提供服務，企業所提供給客戶的，除了需求的滿足以外，常常也是問題的解決。尤其是後來的服務型企業，往往以提供客戶解決方案為主要目標。而創新在此方面能夠發揮的，無非就是創造整合性的、客製化的解決方案，直接有效地解決客戶的需要與問題。
以長榮為例，它從原本的航空業，將自己重新定位為旅遊業業者，除了長榮航空的飛航服務之外，還有長榮酒店，使消費者能夠獲得一種整合性的服務，就是提供顧客解決方案的例子。
四、目標客戶(Customers)
對每個企業而言，確認目標客戶都是一個重要的策略。在經營事業之初，企業必須先對市場有一概括性的了解，並判定如何做市場區隔，進而選定目標市場、確認目標客戶群，然後再確認自己的定位，針對這個目標的市場區隔，進行一連串的行銷活動。
企業的創新能力在這裡能夠發揮的，主要在於發現未被滿足的客戶需求、或是發現尚未被服務到的客戶群。前者乃是基於相同的目標市場、進行更深入的消費者分析，找出未被滿足的需求、甚至創造新的需求。許多劃時代的創新都帶有此一特性，其中一個極具代表性的例子，就是數位相機的發明。數位相機的發明，代表的不只是產品的創新，更是滿足了消費者普遍喜歡拍照、想要為生活留下影像記錄的需求，這些需求在數位相機問市之前是未被注意、甚至未誕生的；而數位相機的誕生，除了讓需求浮現、增強，甚至可說是創造了一種新的生活形態。另一方面，發現尚未被服務到的客戶群，則屬於目標市場的拓展，亦有許多創新可以發揮的空間。
五、顧客體驗(Customer Experience)
現在世界已經逐漸步入體驗經濟時代，企業必須重視的，除了產品與服務本身的設計，更要注意與客戶之間的互動方式。所謂的體驗，並不只有在使用產品本身的時候，而是包括所有的接觸、與每一個接觸的時刻，而在這每一個環節裡，都有許多可以運用創新的空間。
以近年來台灣蓬勃發展的休閒產業為例，許多開在山邊的休閒農場或休息咖啡館，都是從顧客前往光臨的道路就開始展開創新設計安排，包括廣告的設計、以及路旁的標示指引等等。而顧客一抵達，常常可以看到一個經過整體設計的空間，於是當顧客身處在此空間中，行走的路線安排，耳邊迴盪著的音樂，以及各種場景、設施的設計，甚至空氣中的香氣，都是企業發揮其創新設計能力的整體表現。而顧客在這樣的體驗環境下，所感知的、所獲得的身心的滿足，都為企業創造了莫大的價值。
六、獲利方式(Value Captive)
顧客的付款方式，也是創新能夠發揮的地方；甚至，可以設計一個新的利潤流動方式，以為企業創造更大的價值與收益。
以網路企業為例，網站公司如何獲利，是要讓使用者付費、或是只從廣告獲取收益；若要讓使用者付費，那邊要如何設計付費機制、收費模式，都需要許多的創新思考的運用。若設計不當，常常會造成使用者的反感，而使整個網站人氣低落，甚至失去網站的價值。
七、流程(Process)
企業如何創造價值、以提供給顧客，這個創價的流程設計，是企業經營中的一大重點。而若能運用創新能力，重新設計企業的創價流程，以獲得更好的效率與效能，無非是創新能力的一大發揮。
流程創新的一個代表性的例子，就是FedEx的輻軸運輸系統；這個運輸系統的設計，對資源做了有效的配置，並產生了規模經濟；並不是因為每一個班次的飛行速度較快、也不是因為運送距離縮短，卻能讓物品隔夜送達，而產生新的營運模式。
八、組織(Organization)
組織的形式往往對於組織的運作與效能，有著舉足輕重的影響。常見的組織形式包括傳統的功能別組織、產品別組織、地理別組織，以及矩陣型組織等等；有些企業亦採用更複雜的組織形式。但無論是哪種組織型式，都不一定是永久採用的，隨著時間的演進、環境的變化、企業的成長，組織型式的調整與再造，常常是企業的重要課程。
企業可以透過創新的思維，改變組織的結構、形式、功能設計、或是運作方式，以求更有效率的企業運作；甚至可以創造出新的組織形態，建構最適合這個企業的組織結構。像是思科(Cisco)關係企業的組織結構，就可說一種全然的創新；Cisco與其合作企業形成一個網狀結構，採用網絡的方式運作，而擁有靈活的特性。
九、供應鏈(Supply Chain)
所謂的供應鏈，指的是將資源運送到足以提供產品與服務的地方，而被運送的資源包括物品（原物料或半成品）、服務、與資訊。供應鏈如果過長，可能會拖長生產交貨的時間，也容易造成在最終產品發現產品瑕疵、難以找出瑕疵來源。使用創新的方式思考供應鏈、重新組合思考各供應商彼此連結合的方式有許多種，包括協同合作、運輸生產流程的管理等，能夠有效降低成本及提升品質；豐田汽車的即時生產(JIT,Just in time)管理，正是供應鏈創新的著名例子。
灣的例子方面，IT產業在供應鍊的垂直整合創新，也是創造產業競爭優勢的關鍵：利用電子e化整合各家不同上下游的物流、金流與資訊流，資訊共享以利於定貨、出貨，分享資訊減少庫存，同時降低原物料供應商與生產端的成本，甚至形成策略聯盟等等。這些密切的合作同時也增進上下游企業間的熟悉度，而讓彼此的品質管理更佳出色。
十、呈現方式(Presence)
所謂的呈現方式，包括創造新的通路，或是用創新的方式把產品呈現在客戶面前，像是購買的場所、與使用的場所等。
7-11御便當及御飯團的出現即為一例。幾年前的台灣人沒有辦法想像，冷的食品微波加熱會有人花和現煮食品差不多的錢購買；再說，台灣四處都有便當店，為何需要到便利商店買便當？但是7-11以新鮮保溫18度、衛生方便的形象，在便利商店冷藏上架，開創了現在便利商店即食食品的龐大商機，也讓宵夜的市場得以浮現。
十一、網絡(Networking)
在網絡中創造新的智慧（中心與網絡各角色的聯系方式等），同時整合網絡中的各個角色，亦是創新的重要面向之一。在網絡的面向上思考創新，可以從顧客網絡或是供應商網絡、合作者網絡著手，透過網絡的合作、聯絡方式的創新，達到更好的綜效。其中，網際網路的顧客網絡效應最為明顯。當顧客的網絡形成，會不斷拉動其他的網絡，並且自我成長，於是，群眾力量便不可忽視。
一個極為典型的例子，更是維基百科(wikipedia)。維基百科利用世界上千千萬萬人自發性的呼朋引伴，提供知識、更新每一個字彙的定義，僅靠三人的管理，就能達到花費高昂、全由專家撰寫的大英百科的專業水準，成為具有極高信賴度的線上百科。維基百科的出現，同時也是近年來網路發展趨勢的重要指標之一。
十二、品牌(Brand)
品牌的創新，在於在各個創新的領域與面向中，運用品牌以創造價值。品牌本身的創新，如創新定位、新穎設計等，能夠對產品、平台、網絡等其他面向有加值加成的效果外，品牌彼此之間的突破性創新合作，也能達到魚幫水水幫魚的效果。
例如：精品品牌LV與設計師村上隆合作的櫻花包，除了成為市場火紅不墜的熱銷系列以外，也引起精品業與名家設計師合作的風潮。而Apple的iPod亦是利用類似模式；但是以電子消費產品與精品(LV, FENDI, HERMES,burberry等)的合作模式，打造了各式裝飾配件，也創造了iPod精品時尚形象。
創新雷達圖的運用
以上逐一說明了創新雷達圖的12個面向，提供企業在思考如何創新、要在什麼地方發揮創新能力之時，一個全面性的觀察工具；每個企業都可以透過創新雷達圖，來檢視自己的創新能力主要分佈在哪些面向、什麼地方可能還需要加強、以及尋找創新的機會。當然，並不是每個企業都能在每個面向上創新，不同的產業、不同的企業、不同的組織生命階段，都有其最適發揮的創新面向。如何選擇，以及選擇了之後如何發揮創新，端看各企業的運用能力。
另一方面，利用這樣的雷達圖，企業也可以進行與其他競爭者的創新能力比較，讓企業能夠更清楚知道自己的優勢與劣勢在哪裡，進而發展出創新的策略。以下圖為例，若企業B是企業A的主要競爭者，則透過電達圖，企業A可看到自己的創新能力在四個面向上明顯比企業B弱，包括品牌(Brand)、目標客戶(Customer)、供應鏈(Supply Chain)、與呈現方式(Presence)等；於是，企業A便可以加以分析，在這幾個相向上，是不是還要創新的機會與空間？在企業B所發揮的創新競爭力之外，企業A是不是也能用另一種方式創造屬於自己的機會？
再者，同樣重要且值得注意的，是在兩家企業都偏弱的部分，像是獲利方式(Value Captive)與網絡(Networking)這兩個相向；企業應該思考的是，是否在這個產業中，各企業都已經太習慣於某種固定的模式，而忽視了創新的可能？
發展獨特的創新模式
許多採用傳統作法的企業，雖然有所謂的創新策略，但其實仍然脫離不了習慣的方法與面向；尤其常常僵固在自己熟悉的範圍裡，像是科技公司就只是不斷地專注在產品的創新、而製造業就只著重在製程的創新。事實上，如果能夠找出被整個產業忽略了的創新面向，進而發展出獨特的創新模式，常常能夠戲劇性地改變整個產業的生態，並為自己的企業創造獨一無二、難以快速模仿的強大競爭力。
就像麥當勞雖然身處食品業，但其最具競爭力的創新，卻不是食品（產品）本身的創新，反而是生產流程標準化的流程創新，而創造了其獨特的優勢。若以台灣的企業來舉例，最好的例子就是台積電了；身處科技業的台積電，並沒有固守在科技產品的產品創新、也不只是在製造上追求創新，它透過OEM的模式，在產業網絡上創造出自己獨特的地位，也改變了半導體業的生態，而擁有了多年來的龍頭地位。
不過，實證結果也顯示，成功創新的企業，大多是專注在少數幾個具有重要影響力的面向，而非每個面向都去嘗試，亂槍打鳥般地胡亂創新。也就是說，創新電達圖所提供的，是讓企業經理人在面對日漸複雜的環境時，有一個系統化的檢視工具，用以找出企業創新的機會；並不表示每一個面向都要盲目地去嘗試創新。另外，除了確認創新的可能面向之外，創新能力的養成，也不是一件簡單的事，包括企業文化的配合、創新環境的營造、機會的辨視與掌握、技術與能力的開發等等，而這些都不是一蹴可及的。
尤其是企業員工的創新觀點，更需要長期培養，才能成為企業創新的基礎。這個創新雷達，並不是創新成功的保證，但它提供了一個檢視的工具，讓企業在發展創新的時候，能從各個面向來思考，一方面幫忙企業從中找出最能產生創新價值的切入點，另一方面也避免企業一頭栽進某一個面向之中，而忽略了在其他方面的機會，並錯失創新發展的良機。
文：全國工業總會理事 江誠榮
參考資料：
1.Mohanbir
Sawhney, Robert C. Wolcott & Inigo Arroniz, “The 12 Different Ways for
Companies to Innovate,” MIT Sloan Management Review, Spring 2006, Vol. 47, No.
3, pp. 75-81.
2.《創新與創新精神》，Peter F. Drucker著，蕭富峰、李田樹譯，臉譜出版。
3.《跳躍的拳擊手，專家開講政大商學院院長吳思華談創新》，曾寶璐整理，商業周刊第893期。
4.《佈局銀色商機的策略思考》，胡文豐，產業雜誌第441期。
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