搶攻訂單五大致勝法則

現階段市場企業訂單量大幅的萎縮，競爭慘烈萬分。雖然危機重重，若能熟悉搶攻訂單五大制勝法則，專心耕耘高潛力客戶，調整銷售策略，研擬價值型解決方案，無論短期或長期，依然有潛力創造業績成長。

隨著景氣不斷下滑，許多公司的訂單量只剩原先的五到七成，有的公司甚至跌到三成以下。狀況好的時候，公司與公司間業務的好壞表現，可能只有五倍的距離，但在環境極度惡化時，業績的差距就有可能擴大到20倍以上。

《聖經》馬太福音第十三章第十二節說：「凡有的，還要加給他，叫他有餘；凡沒有的，連他所有的，也要奪去。」

市場上似乎存在著馬太效應，表現好的公司有機會奪取更多訂單，而且景氣越是不好越是明顯。其道理其實很簡單，因為客戶在不景氣的時候，採購及議價的行為會趨於審慎，選擇的空間加大，抉擇的時間加長，要求的水準也跟著提高。產品不好，服務不好，價格不好，客戶馬上調頭就走，使得表現好的公司占有更大的贏面。

讓馬太效應發酵

面對馬太效應，管理者應該如何趁勝追擊，或者扭轉乾坤？重點是不要只顧產品卻忽視服務，在產品差異化日益縮小的今日，企業很難單靠產品的特色、功能與價格來贏得訂單，我們得小心因應客戶所提出的種種要求，願意根據客戶的特殊狀況做出快速的回應。可預見的是，願意為客戶量身訂製解決方案；組織各級成員與客戶之間的互動關係良好；同時能夠提供價值型服務的公司，比較有機會掌握爭取訂單的成敗關鍵。

然而，任何一家公司的業務資源都是有限的，量身訂製、緊密互動、價值服務所耗的時間與精力非同尋常，如果每個客戶都要照顧到，實屬不可能。所以首要之務是辨識出適合自己經營的客戶族群，針對較為少數的客群投入更多的心思，先了解這群客戶的共同困境及願景，然後再來設法規劃出有效的銷售策略。

但是有些公司卻反其道而行，他們要求業務拜訪更多的客戶，要求撰寫更多的日報表，要求更多的業務回報。這些作為看似積極，反而讓業務人員陷在無意義的文書作業當中，他們忙於和眾多的客戶接頭，使得注意力過於分散，無法聚焦於高潛力、有價值的客戶身上，他們整天在市場上衝鋒陷陣，無法規劃出迎合客戶需求的解決方案，他們在前線單打獨鬥，由於缺乏與組織其他部門的互動，結果陷落於孤立無援的境地。

業績表現傑出的公司，和表現差的公司想的不一樣，他們平心靜氣的規劃出業務作戰計畫，哪裡是一級戰區、哪裡應該打游擊戰、哪裡應該棄守，皆有清楚明白的指導方針，由於組織具有具體的共同目標，所以公司在調度大部隊作戰時，可說是進退有據，前後呼應，跨部門間的相互支援足夠，業務人員可以騰出更多的時間，從事有價值的銷售活動。

搶攻訂單五大致勝法則

傑出的公司之所以能夠戰勝逆境，在危機重重的市場環境中，創造出令人滿意的成績，主要原因是因為其所有的努力與作為，都在設法讓馬太效應在他們的身上發酵，他們遵守致勝的法則。

一：聚焦服務於精選客群

傑出的公司通常會把資源集中在精挑細選的客群上，以確保服務的品質與速度，所選擇的客戶族群最好忠誠度高、服務成本低，同時符合公司發展的策略方向，以及核心能力。客戶的營運狀況應該良好，千萬不要像表現差的公司有案就急著搶單，結果東做一點，西做一點，不但力量分散，吃力不討好，有時還可能被財務狀況不好的客戶所拖累。

二：花功夫了解客戶的商業模式

找出最適合公司發展的客戶族群後，接著要了解客戶的策略目標，優先任務，以及競爭態勢，經由探討他們所面臨的市場挑戰，我們才能清楚掌握客戶的需求及痛點，如果能夠做的更多，親自去了解客戶的客戶，那麼你就更有機會贏得客戶的心，你的客戶將產品賣給誰？你的產品如何呈現在最終客戶前面？最終客戶選擇產品的標準為何？

三：研擬一對一的解決方案

有那些解決方案可以解決客戶的痛？我們應該針對需求及痛點類似的客戶族群來設計解決方案，利用套裝加上少量客製來滿足單一客戶的需求，同時又能快速複製到其他客戶身上。

當我們能夠洞察客戶內在的聲音，我們的服務才能夠滿足客戶的獨特需求，帶給他們信心及安心。當我們所提供的價值越高，專案整合度及複雜度越高，客戶就越離不開我們，彼此間的關係就越緊密，我們的目的在設法成為客戶最忠實的合作夥伴。

四：組成跨組織團隊服務客戶

金額高、複雜度高的銷售專案，很少是單一業務部門就能夠搞定的，需要研發、生產、服務、行銷、財務各單位的協同合作，我們必須在公司與客戶間建立起多重的溝通管道，並且以客戶為行動的主軸，全體總動員一起爭取訂單，展開合作無間的收集資訊、激發創意、研擬方案、售後服務等工作，藉此帶給客戶價值，讓公司賺到足夠的利潤。

五：善用教練模式推動業務轉型

採用新的銷售作業模式後，應該會有不少業務及其他部門的員工會感到無法適應，過去只要向客戶簡報推銷產品，現在要主動收集種種情報，研擬獨特且具有創意的解決方案，成為客戶提升利潤、降低成本的顧問。

過去業務是一個人提著手提箱闖蕩江湖，現在要與各部門攜手合作，共同改善對客戶的服務品質。因此，組織中每個人都必須學習新的銷售態度與技巧，管理者要率先改變自己舊有的行事風格與習性，同時要扮演起教練的角色，藉由密集討論、個案及角色伴演等訓練手法，協助業務同仁轉型為銷售顧問。

文／廖志德