大部分組織都忙著打人才爭奪戰，或者花了大量資源，試圖讓擔任非策略性職務、平庸的員工進步，結果反而大大損害生產力。最好的方法就是徹底改變人力管理的方式，與其不斷嘗試引進更優秀的新人才，不如設法讓現有人才更符合公司策略需求，把組織的人力當成投資組合來管理，為扮演關鍵策略性角色的績優員工，提供資源、發展機會以及他們所追求的報酬，這就是『差異化人力策略』的基本原理。
所有優異的營運策略，這不僅是要企業投資在『人』的層面，更是要在在你期待出現卓越成果的面向，做極高比例的投資，也就是要去投資有助於創造策略成果的職務，以及擔任那些職務的人才。
有效的『差異化人力策略』包含4個步驟：
■步驟1 釐清組織真正的策略能力
在一間公司之中，並非所有職務都是同等重要性的，有一部分人力與策略活動直接相關，而有些人力則負責執行較一般性的營運業務。考量公司的整體營運策略，選擇應以哪些能力作為人力策略的重點，才能不斷創造顧客價值。
要找出自己公司的策略能力，可以試著運用以下基本方法：
1.先列出你公司所有的策略能力—分析你公司最擅長哪些面向，以及必須運用哪些能力來做到這些面向。
2.列出一張候選名單—判斷有哪些能力具有重要策略意義，藉以判斷公司在市場上持續擁有競爭力的基礎。
3.闡明人才對策略成果的貢獻—就是優秀人才在組織裡需扮演何種策略性角色。
■步驟2 找出策略能力中的A級職務
了解到哪幾項策略能力攸關公司營運成果之後，接下來必須找出這些領域所需的關鍵員工能力和行為，
過程大致按照以下順序：1.釐清公司策略；2.找出關鍵能力；3.找出策略性職務；4.評量擔任這些職務的人員；5.規畫未來的行動。
這種人才管理方式借用了供應鏈管理的概念，一項職務的價值，取決於執行公司策略所需的特定能力，是否能創造財富，而非資歷、科層等因素。因此幾乎所有企業中的A級職務，都具有策略性影響、績效落差大、頂尖人才效應、頂尖人才的稀有性等顯著的特徵，但是並非指公司的所有領導職務；而B級職務通常是為了支援或協助有A級績效的戰將，因此即使是世界級人才，也無法為公司整體績效造成太大影響；C級職務常與營運績效有關，為了讓營運維持順利運作的必要工作；C級職務的績效落差往往不大，無論是由新進員工負責，或是由具備經驗和專業的員工負責，都沒有太大差別。
■步驟3 由A級戰將出任關鍵的A級職務
公司應摒棄傳統做法，而改採新的模式，依照執行策略所需的策略能力來判斷職務的價值。接著企業必須在這些最具策略意義的職務上做極高比例的投資，讓A級戰將擔綱A級職務，為A級顧客服務。企業也必須有效管理B級和C級職務，著手撤換擔任A級職務的C級人員，並致力擔任A級職務的B級人員能夠提升績效。同樣地，也要讓B級職務的A級戰轉換職務，扮演能充分發揮其獨特技能及能力的角色的A級職務。其中的關鍵在領導人扮演了不可或缺的角色，領導人在這方面應該運用的方法包括選才、培養、評量與獎勵，以及整體工作設計等。
公司主管最好能建立深厚的人才庫，培養出在未來可以勝任公司A級職務的人才。從員工的觀點來看，有才幹的人才除了希望有績效導向的報酬之外，還希望組織大量投資在他們的技能之上。他們渴望歷練各種有助於他們培養新技能的工作，還會想要參與會議、與同事合作，獲得嶄新的思惟。要長期留住A級戰將，必須同時提供獎勵和發展機會，如果公司擁有取之不盡的人才，未來就能放心進行其他專案，而不會減損現有的營運模式。
■步驟4 贏得組織上下的認同
了解到該如何進行人力差異化之後，接下來就必須用心設計人力管理制度，以確實做到人力差異化。其中有些元素必須整個組織統一，有些則可以視情況與職務量身打造。要讓所有成員都能認同、使公司邁向成功，傳達「做什麼」和「為什麼」是至關重要的。這個步驟要解決的問題是：「對於擔任策略性關鍵職務的頂尖員工，我們必須怎麼做來協助他們提升績效?」
每家企業都有其主流文化，就人才面來說可選擇要延攬世界級人才，來擔任能創造財富的策略性職務。吸引到市場上最出色的人才之後，我們便會針對人才規畫組織架構，讓這些人才盡情揮灑。如此企業較可能：貫徹執行策略、建立責任分明的文化、官僚障礙較少，這就是建立差異化人力會有的成果。
文／布萊恩‧貝克Brian Becker & 馬克‧休斯李德Mark Huselid &
理查‧畢提Richard Beatty
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