每一個企業均企盼能開發出壓倒一切競爭者的創新產品，但面對市場、技術諸多的不確定性，企業應採取怎樣的新產品開發程序，以及應如何管理新產品開發的過程，才能有效的趨避新產品開發風險並創造競爭優勢。
一、卡文來(Cavilan)可攜式電腦開發個案
Cavilan電腦公司於1983年初推出成立後的第一項新產品 ---- 可攜式個人電腦，頓時引發市場的矚目。該公司總裁對這項產品有極高的自我期許，他認為Cavilan未來將要取代Compaq，成為膝上型個人電腦的領導廠商。事實上，這部被定位為「高移動性的專業電腦」，確實具有許多傲人的特性。例如，他的重量僅有9磅，是當時市場最輕巧的個人電腦﹔配備一個三吋磁碟機以及液晶顯示器，並採用英代爾的8088微處理器為CPU。
為了使這部電腦具有獨特的競爭優勢，Cavilan高層主管決定不採用IBM個人電腦通用的DOS作業系統，而要自行開發一套Cavilan電腦專屬的作業系統。Cavilan總裁認為，IBM公司就是由於採取開放作業性系統，才造成競爭對手環伺的後果。因此Cavilan要開發獨特的作業系統，並為其顧客提供所有需要的整合性應用軟體。
1983年3月國際漢諾威電腦大展上，Cavilan發表12部新型可攜式個人電腦的原型機，立即獲得市場熱烈的反應。在以後的兩個月內，共獲得總價高達8千5百萬美元的8萬多台電腦訂單。Cavilan董事會對此成果極為興奮，決定要投入數百萬美元，設置更多的經銷網點。
不幸的是，Cavilan無法在承諾顧客的交貨期出貨。原因是，設計一套包括整合性軟體的作業系統，遠較當初預期的困難許多。最後產品終於出貨，但較預期延遲了一年以上的時間。更不幸的是，這批出貨的產品，因為許多軟體上的瑕疵，陸續遭到顧客退貨。至1984年底，Cavilan總共才完成幾千台電腦的出售，因此不得不宣佈破產。前後兩年時間，投入五千萬美元開發的可攜是個人電腦新產品，卻遭致如此慘痛下場，確實是當初始料未及的。
一位Cavilan高層主管事後檢討，認為當初大家對於這項新產品開發案太過於自信，以至於犯下三大錯誤：
（1）未能順應市場的主流生態，採用DOS作業系統，反而自作主張獨立特行的開發新作業系統；事實上，消費者在意的是Cavilan的可攜式輕巧功能，而不是獨特的作業系統；
（2）在尚無把握完成產品前，即大膽的接下8千5百萬元的訂單，顯然輕估新產品開發可能遭遇的困難；
（3）當新產品開發遭遇困難之際，Cavilan並無彈性的應對措施，任由問題裂縫擴大，以致最後發生財務危機。
Cavilan由於未能對於發展可攜式個人電腦新產品給予明確的產品概念，忽略消費者的觀點，也忽略在銷售通路中其他關係人的利益。Cavilan企圖完全以自我利益觀點出發來設計這項新產品，以至於遭遇困難後，即難以招架。這個個案給我們的啟示是，發展新產品首先必須要能面面俱到的深思熟慮，考量各方關係人的利益觀點後，才做出產品概念的定義。然後要採行適當的新產品開發程序，並能預先規畫產品開發的過程階段，做好品質控制與市場機會預測的工作，以全盤掌握未來可能遭遇的問題。
二、 如何發展新產品的核心概念
明確定義新產品概念，是新產品開發過程中的一件極重要工作。新產品由於關係人利益動機的不同，一般都具有多個構面的概念。例如顧客、經銷商、供應商、研發工程師、製造人員、行銷人員之間，對於產品的認知都會有所差異。因此所謂發展核心產品概念的目的，就是希望能綜合出一個兼顧各方利益，大家都可以接受的一個產品定義。由於新產品開發往往要經過冗長的過程與各方人員的參與，因此預先形成產品開發的明確概念，將有助於增加共識與溝通，同時新產品概念也是考量企業整體競爭利益後，做出最適的產品開發決策。
以下說明與新產品開發有關團體，對於新產品概念的觀點：
1.自潛在客戶的觀點
對於消費者而言，滿足需求是他們對新產品最主要的訴求。因此企業如何去瞭解消費者的需求，並能夠提出具有吸引消費需求的新產品概念，將是新產品開發的重要議題。一項「強力筆記型電腦」就以方便攜帶、省電、效率高做為新產品核心概念的主要訴求。並針對不同的市場區隔，打出如「辦公室隨身走」、「總裁候選人」等不同的產品概念，來滿足不同顧客的需求。
本田雅哥型汽車在80年代給產品的核心概念定位為「擺脫機械、追求人性化昇華」，到了90年代再修正為「穿西裝的四分位橄欖球員」的新概念。本田希望告訴消費者，他的產品具有「堅強的結構、球員的爆發力與速度、溫文儒雅的外表與舉止」，並且用「開放的心靈」、「親密的溝通」、「堅毅的精神」、「熱愛生命」等詞句來形容雅哥的屬性特徵，目的是希望能為新產品做出最佳的外部與內部溝通。
2. 自交易中間商的觀點
交易中間商關切的是新產品是否具有市場吸引力與競爭力，能否為中間交易過程創造附加價值。新產品概念經常需要經由中間商的通路來傳達給市場消費者，因此中間商的利益與觀念，也是必須要納入產品概念設計上的考慮。
3. 自行銷部門的觀點
對行銷部門而言，產品概念代表能夠滿足顧客需求的具體產品功能特色的描述。由於顧客需求多屬於語意型的心理層面感受（例如：風格、觸感、便利、輕巧美觀等），需要轉換成為產品的功能特色（例如：形狀、大小、電池壽命、處理速度等），而行銷人員就是所謂顧客心聲的代言人。
4. 自研發部門的觀點
研發部門較多的由技術觀點來描述新產品的內涵特徵，他們較重視新技術的採用與產品功能的設計。由於研發部門在新產品原型開發上扮演主要角色，無論材料的選用、技術的採用、零組件與整機系統的設計，都由研發部門來做最後的決定與執行。因此研發部門對於的開發新產品的概念，是否能夠契合其他關係人的需求，在產品開發上就是最關鍵的因素。
5. 自生產部門的觀點
生產製造部門視產品為零件製造與組合的過程，製造的可行性、品質與成本控制、製造資源能力與產品生產的契合程度等，才是製造部門所主要關切的課題。為製造而設計(DFM)的觀點，就是強調產品設計必須要重視製造部門的需求，因為品質、成本、速度與製造功能密切相關，決定新產品在市場的競爭能力。
6. 整合不同來源的觀點
不同部門對所謂新產品的認知與觀點均有不同，例如：對顧客而言，他是一項能夠滿足需求的概念；行銷部門則認為，他是能迎合顧客需求的功能特色組合；對交易中間商而言，新產品必須具有競爭力，能夠創造利潤；對於研發部門而言，新產品是各種新技術運用的結果，透過系統設計與組合後產生；對於生產部門，則是新產品為零件製造與裝配的過程。因此新產品最終概念的產生，必須要結合各方的意見，經過充分的溝通與討論後形成。
有時不同部門間觀點互有衝突，例如行銷部門希望新型筆記電腦價格低、重量輕體積小、但液晶顯示螢幕要大且清晰；但研發部門認為要開發大且清晰的液晶顯示螢幕需要更多的經費、時間、並且重量也要大幅增加；生產部門則希望產品設計易於裝配，不應限制產品體積的大小。為產生最終的決定，往往需要經過一番的抉擇與取捨過程，因此預為設定優先順序準則也是十分重要的。一般認為的優先順序為：滿足顧客潛在的需要、迎合中間交易商的需求、投資報酬與財務上的考慮、時間與競爭因素的考慮、本身能力上的考慮。
雖然形成一個合宜、面面俱到、據創意特色、考慮周詳、充分滿足消費者需求的新產品概念，要花費許多的人力、物力、與時間，但許多經驗證明，這是必要且值得的投入，同時也是新產品開發最關鍵的工作。
三、 新產品開發程序的類型
產品概念的產生源自於企業內部的創意以及顧客需求，然後再綜合所有企業關係人的利益與需求而形成。新產品開發由創意與概念形成開始，而至產品在市場成功銷售為止，期間包括眾多不同職能單位的參與以及大量時間與金錢的投入，因此如何有效規畫新產品開發程序與管理新產品開發的活動，是所有企業都關注的重要課題。一般新產品開發的程序步驟為：
產生產品創意；
創意的篩選與評估；
形成共同的產品概念；
進行市場機會分析；
進行產品原型的發展；
試產與市場測試；
量產與市場行銷。
由於企業性質、組織文化、產品型態、經營策略、管理風格的差異，企業往往採取不同的新產品開發程序。以下分說明新品開發程序的四種主要類型：
1. 循序漸進式
所謂循序漸進式的新產品開發模式，即是依循上述七個步驟逐步實施之。有關產品創意可能數量極多，但只有極少數能通過篩選，而評估的重點在於競爭力、獲利率、市場銷售量、技術可行性、企業資源能力等。在形成共同的產品概念之前，往往需要經過反覆的討論與評估，因此步驟一至三是反覆的循環進行。產品概念形成後，要進行市場機會分析、銷售量預測、財務預測，目的是進一步明確新產品的市場機會與檢測新產品開發有關的決策。完成產品原型開發後，要先進行試產與市場測試，以便在正式上市前有修訂與彌補的機會，並且為量產與上市做最充分的準備。以前述Cavilan電腦個案為例，由於產品開發前未做市場機會分析，產品開發後後也未進行市場測試，因此匆匆上市後才發現許多難以彌補的品質與技術上問題。
循序漸進的新產品開發模式的優點是，可以確保有關新產品開發可能面臨的議題或困難，均在事前經過詳細的評估，因此可以降低產品開發的風險；不過因此可能也要付出相當的時間與成本的代價，尤其這種模式的彈性與靈活應變的程度相對較低。一般在市場情況變化不大，企業組織較結構化、產品開發有充足的時間與資源支持、以及面對不確定高的全新產品開發案時，較常採用這種循序漸進的開發模式。
2. 同步並行式
循序漸進式主要的缺點是部門間的聯繫與溝通，每一個部門都必須要花費許多時間來試著去瞭解上一部門移轉過來的研發成果。經常由於部門間認知差距與溝通障礙，造成時間拖延與成本上昇，尤其嚴重的是無人需要為產品開發的成敗負起全責。為了克服這些問題，因此產生所謂同步並行式的新產品開發程序，又稱為同步工程(Concurrent Engineering)。
同步並行的模式採行專案研發的方式，將與新產品開發有關部門的人員整合起來，並以團隊合作方式來運作。在產品概念產生與發展企畫階段，即同步考慮生產製造與行銷計畫的問題。同步並行式的特色在於產品企畫階段的詳細規畫，經常運用產品品質機能展開(QFD)的方法，將產品開發各階段可能面臨的設計與規畫問題，預先做出整體性的規畫，並成為各部門的溝通與共識基礎。
3. 機動團隊式
由於市場環境的快速變遷，企業對於新產品開發活動與相關決策，要求更高的彈性與應變速度。如果將循序漸進式視為大隊接力，那麼所謂機動團隊式就如同籃球團隊一般。機動團隊式的新產品研發，強調授權與學習的組織特色，並以獨立專案團隊的方式來運作。在這個專案團隊中，雖然沒有明確的作業程序或作業規範，但非常重視成員共識的建立，產品各發展階段機動的同步進行，獨立、自主、創新、學習是機動團隊的主要特色。一般企業為克服新產品創新的阻力，經常會採取這種組織模式，企業主要以預算與績效做為控制與評量這類專案團隊的主要手段。
4. 亂中有序式
極端重視創新的企業，為避免因計畫、程序阻礙了產品創新的機會，因此不主張以程序方式進行新產品開發。這種企業容許各種類型的產品開發形式，只要有成功的機會，企業將放任各部門或各成員獨立自主的進行產品研發，除非到失控或需要使用大量資源的情況，一般高層主管都不會干預或限制新產品創新開發的活動。所謂亂中有序式的新產品開發模式的特色，在於組織成員對於產品創新與企業發展目標有一致的共識，因此勇於放任成員發揮創新潛能，自由組織最適的產品研發模式，企業以支援的態度給予配合。在美國的一家遊戲軟體開發公司就是採取這種產品開發模式，容許任何員工自主推動遊戲軟體的開發構想，只要獲得高層的認可，即可組成自己認為最適的開發團隊與進行方式。該公司不希望因為任何形式的程序，而限制新產品開發的機會與效率。
不過雜亂無章的開發程序，也要付出較多浪費與無效率的代價。尤其是大規模的產品開發案，可能還是要有嚴謹的程序與管理。一般企業的產品開發專案可能因時、因地、因情境，而採取不同的開發程序類型，所以以上五種程序類型也可以同時並存於一家企業的新產品開發活動過程中。
四、新產品開發程序的重要原則
無論採用上述何種的新產品開發程序，企業都必須要掌握以下五項基本原則：
1. 建立與企業目標一致的新產品開發策略
將經營目標、策略與新產品開發策略兩相結合，如此新產品開發可以長遠的規畫，獲得充分的組織配合，發展最適的開發程序，並成為企業的經營策略中重要的一部份。
2. 對於新產品開發資源配置，應重視彈性運用的原則
過去許多研究證明，充分的資源配置與彈性的運用空間，對於新產品開發績效發揮將有很大的幫助，這是企業投入新產品開發活動必須要有的認知。
3. 在新產品開發過程中，要重視企業關係人間的互動與充分溝通
尤其在產品概念產生的初期，良好的溝通與互動，是產品開發成敗的關鍵因素。因此企業必須要設置與外部關係人溝通與互動的機制，長期維持良好的互動關係，並能有系統的歸納與整合各方的觀點與需求。
4. 要發展整合性的專案團隊，來進行新產品開發
由於產品開發涉及到許多部門的業務與功能，因此形成團隊將是最佳的運作方式。無論是採何種形式的團隊，重點在於整體一致的產品開發目標，以及各成員間的相互支持協助。
5. 以永續發展的觀點來看待新產品開發有關的業務
每一項新產品開發都不是獨立的計畫個案，而是企業在追尋永續發展過程中的持續創新行為。因此企業應以永續發展的觀點來看待新產品開發活動，每一次的開發投入，都是下一次新產品創新成功的基礎。
五、品質機能展開方法應用於新產品開發
QFD的分析方法，是於1972年由日本三菱重工神戶造船所首開先例，以後再經日本豐田汽車發陽光大。將品質機能展開方法運用於新產品開發，主要是採用「互動矩陣」的方法來說明產品開發過程中前後兩個階段的相互影響關係。互動矩陣可以將潛在顧客的需求，轉換成為適當的產品或服務的功能特性，並且清楚定義產品發展各部門的互動關係。由於品質機能展開必須要由所有與產品開發有關的部門人員共同參與企畫而成，因此他也是一項促成溝通與共識的良好工具。以QFD所規畫完成的互動矩陣（或稱品質屋），也將是指引新產品開發作業進行的規範。
傾聽顧客心聲(Voice Of Customer，V.O.C.)與QFD以成等同意義，因為QFD結合企業的研發、製造、採購、行銷等功能，目的是企畫一套能滿足顧客需求的新產品開發方案，他使用很多互動矩陣的圖表，明確建立新產品開發各階段業務的關連與重點。而所謂品質機能展開(QFD)是「將顧客需求轉換成具體的產品功能，決定最終產品必須具備的功能品質，並就各項有關技術、零件、系統設計、製造工程、材料特徵等新產品開發過程中的要素，有系統的建立彼此間的互動關係，目的是確保最終產品得以滿足顧客的需求。」
品質機能展開常以品質表（或稱品質屋）來顯示，品質表的作用是將顧客的語言轉換成企業的語言以及產品技術的語言，目的是增加溝通與共識。以某電子公司無線控制系統產品開發的品質展開表為例，其中要求品質展開表來自於顧客需求的整理，由3次要求項目可抽出相關的功能品質要素，並再加以整理歸納，兩者間再以互動矩陣建立對應關係。
為說明潛在顧客需求與零件設計所形成的關係，需要建立品質屋互動矩陣，以下介紹品質屋的具體內容：
1. 透過市場研究，確定潛在顧客的需求，並衡量他們的重要程度，列於品質屋的左側；
2. 比較新產品與相關競爭品牌在消費者心目中的市場地位，並以評等表示，列於品質屋的右側；
3. 找出所有能滿足品質屋左側顧客各項需求的相關技術與零件特性，列於品質屋的上側；
4. 建立互動矩陣關係（品質屋的中心），評量每一技術零件對於滿足需求的重要程度，並因此可歸納出其重要程度，同時也可具體評量各設計零件與競爭者產品的優劣；
5. 分析各技術與零件之間的互動關係（列於品質屋的屋頂），將有助於增進零件間的搭配與整合設計關係。
完成潛在顧客需求與技術零件設計的互動矩陣，只是整個品質機能展開的第一步，以後還要繼續展開至零件製造、裝配作業、產品功能特性、市場行銷計畫等。目的是經由一連串相關的互動矩陣，將產品開發作業的各階段作業整合起來，使得在實際進行產品原型開發工作以前，已能呈現具體明確的整體開發方案。
以下是環環相扣的互動矩陣：
互動矩陣 1： 潛在顧客需求轉換成技術與零件設計
互動矩陣 2： 技術與零件設計轉換成零件製造
互動矩陣 3： 零件製造轉換成裝配作業
互動矩陣 4： 裝配作業轉換成產品功能特性
互動矩陣 5： 產品功能特性轉換成市場行銷計畫
互動矩陣 6： 市場行銷計畫轉換成滿足潛在顧客需求
品質屋的互動矩陣基本上是一種分析工具，因此具體的格式與表達方式，可以因企業的使用需要而設計，並無一定的規格。品質機能展開方法最大的貢獻，就是能將消費者需求具體的展現成為產品開發各階段的作業，並確保產品品質得以實現。
六、新產品開發的五個過程階段
新產品開發由抽象意念而致具體產品，大致可分為創意產生、產品概念、產品雛形、最終產品、行銷計畫等五個過程階段。以下對此五階段作業內涵，略做重點說明：
1. 產品創意(Idea，或稱產品觀念)
產品創意是新產品開發的源頭，若能有效管理產品創意的來源，對於新產品開發績效會有很大的幫助。新產品創意主要來源於與產品開發利益相關的企業關係人，包括顧客、製造商、供應商、競爭對手、組織成員等。據了解，在科學儀器產品創新行為中，有77%的創意來自於客戶的意見，而工程車產品創意來源，則有94%為製造商所提供的。獲得大量新產品創意後，必須進行篩選評估，只有少數的創意可能具體發展成為產品概念，評估的一項主要因素是未來市場潛力的大小。
2. 產品概念(Concept)
產品概念是綜合各組織成員與企業關係人需求與意見而成，對於新產品的各項特徵給予具體的說明，做為未來開發產品的具體指引與溝通基礎。產品概念也需要經過較詳細的市場機會分析與銷售預測的考驗，以確保產品開發成功的機會。
3. 產品雛形
產品雛形是產品概念具體化的結果，較多由研發人員、製造工程人員、與行銷人員共同參與發展，主要做為新產品試產與試銷的工具。
4. 最終產品
新產品經反覆修正後，終於完成最終產品，展開大規模的量產投入與市場行銷計畫。
5. 行銷計畫
行銷計畫的內容包括﹕定價、通路規畫、促銷手段、產品定位、人員訓練、後勤服務支援規畫等，雖然行銷計畫早在產品概念階段即已著手進行，但必須產品實際完成後，才能具體的定案執行。
劉常勇／中山大學企管系教授
資料來源：劉常勇管理學習知識庫
http://cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/
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