2008年6月5日 星期四

縱橫集-伯樂找馬! 馬兒最好不吃草,又能跑?

在開拓國際市場業務的過程中,產品公司為了要與當地市場有更緊密的溝通互動,而設立據點,此「據點」或許只是1個辦公室、1個可以提供當地通路商或終端消費者支援服務的機制,但真正讓產品公司深耕當地市場的重要關鍵,卻是在執行此功能的「人」。

在橫跨千里的國際市場業務布局中,只有在第一線的人最了解當地市場狀況與即時變化,身處後方的公司總部,如果不懂得授權,就可能出現礙手礙腳、越幫越忙的狀況。只不過想要放心授權,不用老是擔心海外員工會把事情搞砸,對許多公司而言,卻是另一件讓人頭痛、心中總懸念不下的事。


有朋友很不以為然的說:「我當然知道不要一直去跟海外分公司的人說東道西下指導棋,而是要關心他們、提供支援,但我們海外分公司的人卻越看越像是扶不起的阿斗,每次總是要讓公司總部的人跳進去幫他們做事,搞得總公司內部天怒人怨」。

我笑笑的對這位朋友說:「那我想你們的問題或許不在於管理機制,在於根本就找錯了人,而之所以會找錯人,或許是因為一開始找人的心態上就犯了錯誤。」聽到我這樣說,朋友更是大大不以為然,他說:「錯誤的找人心態?拜託,錢砸下去,就會找到好的人啦!哪還有什麼心態問題」。

砸大錢,找最好的人就對了? 好用又便宜才划算?

的確,在前進國際市場開拓業務時,有些公司是抱持「砸大錢,就會找到最好的人」的信念,於是舉凡透過獵人頭公司引薦、高薪從通路商或競爭對手中挖角的作法,就成為這些「有錢不怕世事」(台灣俚語)公司找人的管道。經由這樣管道找到的人,的確都很體面,從流利的英語能力、傲人的名校學歷、到多家大公司的主管工作資歷都是基本配備,每一項條件看起來都是上上之選。

但有次,另一位朋友來找我聊天,看他一付鬱卒樣,一問之下才知道,讓他頭痛不已、愁眉苦臉的原因,是與海外主管發生嚴重的衝突,但卻又不知道該怎麼把他弄走,擺在那裏簡直就是塊擋路的大石頭。但我記得,當初這位朋友在找人時,曾經很興奮的告訴我,他從外商大公司挖了1個高階主管來,這個人不但經驗豐富,學歷又好,人又長的相貌堂堂,一口純正的英國腔英語、優雅的不得了,這個人能夠加入他們公司,對公司在當地市場業務發展一定會有很大的幫助。但僅事隔1年,這個當初被寄予厚望的菁英級人才,卻成為老闆眼中的問題份子。

原來這位海外主管過去一直都在國際級的大公司做事,習慣了大公司那種格局,一切按照標準作業流程的作事方式,但問題是朋友的公司並不是什麼真正的大公司,很多作業流程都是很陽春的,如果這位主管能捲起袖子來幫忙建立制度流程,對公司當然也是一種貢獻,但糟的是他並沒有主動幫公司建立制度,而是不斷抱怨公司沒有制度,而且因為習慣了外商大企業中,就是要帶一整個團隊才能作事的模式,他一到任就接連擴編僱用了10幾個員工,讓老闆看在眼裏、痛在心裏,想到當初出了天價才挖到這個主管,就是寄望他1個人可以抵多人用,但沒想到他什麼都還沒做就又先燒掉一堆資源,這筆帳怎麼算都不划算,2人之間的衝突就因此越演越烈,幾乎到了水火不容的地步。

事實上,很多產品公司雖然嘴巴上說:「花大錢沒關係,找到對的人最重要」,但心裏面想的卻往往是另外一回事,就是希望花高薪請來的這個人,可以發揮最高的成本效益,最好是可以1個人做3個人、4個人、甚至是5個人的事。

當抱持這樣的心態找人時,就很有可能出現上述例子中的狀況,因為大部分公司願意花大錢延攬的人才,常常都是來自於「門不當戶不對」的大公司背景,而矛盾的是當初公司之所以願意高價聘請這樣的人,就是因為看上其擁有大公司的工作經驗資歷,但到最後雙方衝突的導火線,卻也都是因為其沿襲大公司的工作模式或態度,而引發公司高度不滿,已完全忘記了當初找人時的初衷。

而有些產品公司為了省時省事,喜歡從競爭對手、或是通路商公司中直接挖角,但挖來的人就真的能夠有很大的貢獻嗎?為了要想成功挖角,勢必就要付出更高的代價,花了大錢之後,是否又會淪為同樣的狀況?另外,從通路商合作夥伴中挖角,其實並不是好的選擇,因為這可能會破壞與通路夥伴的合作情誼,也會讓其他的通路商對你有所防備,擔心自己會是下一個被挖牆角的受害者。

也有許多產品公司,特別是台灣的公司,總是希望能夠花小錢、賺大錢,所以在找人時,大都秉持「俗擱大碗,好用又便宜」的原則,只要看起來還不錯,價錢不會太貴,又還能對公司有所貢獻,這樣的人就是上上之選。像這樣的找人心態,在剛開始小做市場時,或許還可以撐過一陣子,但若公司業務持續擴大,當公司想要大做市場,就可能會踢到鐵板。

某家台灣公司在剛進入土耳其市場時,跟1家當地小經銷商合作愉快,後來決定到當地設點時,就力邀這位經銷商老闆加入公司擔任業務主管。一開始這個主管因為對當地通路與市場型態非常熟悉,業務果然很快就上手,做得可說是虎虎生風,1年的時間市場業務大幅的成長,公司整體規模也隨之擴大,然而公司漸漸的發現,這個人好像開始有點不太對勁,當過去業務規模還小的時候,他可以單槍匹馬做出很好的業績,但在業務規模擴大之後,他必須要負責指揮團隊開拓業務,但因為不懂管理、不會帶人,業務表現因此一落千丈,原本是公司業務頭號戰將的他,此時卻變成公司業務成長的瓶頸,他自己很沮喪,公司對他也很頭大。

像上述的例子,其實還算是幸運,至少這個人在初期,還是為公司帶來顯著的貢獻,很多台灣公司就是因為想要省錢,開出二流薪水的條件,卻抱持要找到一流人才的期望,這樣的作法卻根本就是緣木求魚。用膝蓋想也知道,如果是一流人才怎會願意領二流薪水,就算真的讓你瞎貓碰上死耗子,碰到這種一流人才,這個人如果真的有本事,只要找到另一個更好的地方,大都會毫不留戀的立刻走人。

其實,「又要馬兒好,又要馬兒不吃草」,是許多公司主管在找人時,心中那個「不能說的秘密」,但是,這樣的心態一定是錯的嗎?就投資報酬率來看,這樣的觀念的確會有最高的報酬率,但實際上,就算是最識馬、懂馬的伯樂,恐怕也很難找出一匹日行千里、卻不用草料餵養的寶馬。

知道你要做什麼,才能找到對的人!

如果花大錢找人也不對,省錢找人法也有問題,就會有人問:「那到底怎樣才是正確的找人心態呢」?

很多產品公司在找人時,大都會以「找到對的人」為出發點。但怎樣是對的人呢?我認為找到的人對不對,其實取決於產品公司,在當下那個時點需要的是什麼樣的人、未來又需要怎麼樣的人?要找怎麼樣工作職能的人?就理順價值鏈的角度來看,產品公司應該要先審視自身的價值鏈,思考目前是處於哪個階段,哪個環節需要補強,就應該要去找什麼樣的人,來彌補價值鏈的不足。

如果用戰略布局來形容,產品公司在思考價值需求時,要想清楚目前這個時點,是要懂得衝鋒陷陣、直搗敵營的猛將,還是要找懂得運籌惟幄、決勝沃野的明帥。例如,是要找可以負責全局的地區市場負責人,還是負責衝業績、拼生意的業務主管,抑或是以提供當地通路商技術支援為主的技術經理,其實都取決於當時產品公司彌補價值鏈環節缺口的需求。

一個產品公司對其各不同市場的經營心態,是「買」市場或是「租」市場?其實就是決定要找怎麼樣人才,去達成不同的經營目標的關鍵。如果產品公司決定要全力大做這個市場,要花時間長期深耕投資,用「買」市場的心態去經營,至少要能找到1個懂帶兵打仗的「將」,帶領具有完整功能的團隊一步步耕耘市場,而在市場經營到一定階段時,這個人也已有所歷練,或許就可被提拔成為掌管當地市場、甚或是區域市場的「帥」,但如果產品公司就只想要試水溫小做,不想花大錢,或只想快速在短期內看到業績,抱持的是「租」市場的心態,那麼或許就只要在當地找12個人,做做業務、提供技術支援,此時,可能就不須找到將才,而是只要找夠勤勞、夠耐苦,當然也帶點衝勁的「兵」就可以了。

另外,有些產品公司在找人時,其實也沒有什麼策略想法,就是只想走「方便法門」,例如,因為某個人手上有很多案子,或者是與政府機關、大型通路商客戶、或是電信業者有很好的關係,心想:「找到這個人進來就妥當了,光憑他手上的單子與關係,我們就吃不完了」!但這樣的如意算盤卻不見得真的能撥得動,因為「計畫趕不上變化」是常有的事,常常發生的狀況是,找了這個人進公司之後,才發現那些單子或關係,其實不見得每樣都能兌現,又或者是,當這個人把既有資源關係消耗完畢之後,沒辦法再為公司帶來新的貢獻也就算了,還可能因為挾功自重、作威作福,引發公司內部的矛盾衝突。

就像經營市場的心態一樣,產品公司可以選擇以金錢換取時間,花大錢去找1個很快就能帶進營收的人,但可能很快就不能用了;也可以用時間換取空間,用合理的價格去找1個值得長期共事培養的人,一起打拼深耕市場,正是所謂「養兵千日,用在一時」,這樣的人或許不見得能讓公司立刻大發利市,但卻可能成為公司長期成長的中流砥柱。

根據我過去的經驗,公司如同細胞一樣,不斷的分裂、組合,在不同時間點,會有不同的組織功能需求,有時候,某些新人剛進公司時,就是表現不好,就被認定是錯的人,但到後來卻也可能因為公司經營狀況的改變,讓這個人由黑翻紅,從Mr. Wrong變成Mr. Right

但要注意的是,有時公司找對了人,這個人也的確為公司立下汗馬功勞、把公司帶到一定的規模,這個肩負當地市場營運成敗的主管,也知道公司組織需要擴充,因此積極尋覓新血的加入,但一到外面去打聽行情,才發現看得上眼的人才,薪水卻是遠遠高於原本預期,甚至是自己的薪水還高。讓這個主管猛然驚覺,自己公司賣命打拼這麼多年的待遇,居然遠低於市場行情,心裏難免會想:「拜託,難道我會比不上你們這些人嗎?」。

當這樣的狀況出現時,或許就會出現「劣幣驅逐良幣」的問題,這會阻礙公司人力素質的向上提升,講得更白一點,隨著公司業務規模成長,既有主管的待遇與工作責任出現不成正比的狀況,公司就應該作出調整,才能留住能夠真正與公司長期打拼的人,但若既有主管能力已不足以承擔更大的責任,那麼公司總部也應該要採取行動,尋找更適合的人進入組織,讓組織的整體人力素質向上提升。因為,「物以類聚」的道理人盡皆知,在一個充滿二流人才的環境中,是很難吸引一流人才的加入,公司也很難有機會變成一流公司。

結論

世有伯樂,然後有千里馬。千里馬常有,而伯樂不常有」,這是唐代文學家韓愈的文章,簡單解釋的意思就是,因為有善於相馬的伯樂,這世界上才有所謂的千里馬,然而,這世界上原本就有許多的千里馬,但因為缺乏懂馬、識馬的伯樂,而沒有被人發現。

同樣的,古語說「良禽擇木而棲」,用於產品公司找人時也是一樣的道理。有時候,不是人不對,而是產品公司找人的心態不對。

產品公司在找人時,當然都想找到最好的人,但事實上,什麼是最好的人?其實就是「最適合產品公司需求」的人,而且是「能滿足因應其不同功能導向需求」的人。這樣的人可能很多,重點是,產品公司能不能確定本身真正的需求,如果不能,再優秀的人也會變成公司的大麻煩。不過最後還是不要忘記,馬兒要吃草吃得飽,才能跑快又遠,別再做「又要馬兒好,又要馬兒不吃草」的白日夢吧!

(本文由曹安邦口述,記者陳慧玲整理撰寫)
曹安邦,現任友訊科技D-Link International總經理,負責巴西、俄羅斯、印度、中東、中南美等多個新興市場,參與資訊通訊產品業務行銷工作經歷超過20年。

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