什麼才是全球競爭最有效的致勝之道？至今仍有許多公司茫然不知。1980年代，評斷高階主管稱職與否，通常是看他們是否有組織再造、重整或精簡組織層級的能力。到了1990年代，評鑑標準變成能否確認、培養並運用核心能力，讓公司得以成長。事實上，領導人必須重新思考「公司」（corporation）這個概念。
以下，我們以過去十年吉悌電信（GTE）與NEC的表現，來說明企業核心能力的重要性。1980年代初期，吉悌在日新月異的資訊科技業中，原本大有成為要角之勢：它在電信產業表現得相當活躍；公司的經營涵蓋多項事業，包括電話、交換與傳輸系統、數位用戶自動交換分機（digital PABX）、半導體、封包交換、衛星、國防系統與照明產品等；吉悌旗下娛樂產品集團（Entertainment Products Group）推出「西爾凡尼亞」彩色電視，同時在相關的顯示技術上占有一席之地。1980年，吉悌的銷售額為99.8億美元，淨現金流量為17.3億美元。相較之下，NEC的規模要小得多，銷售額只有38億美元；雖然公司也擁有堪與吉悌匹敵的技術基礎和電腦事業，卻缺乏電信營運的經驗。
十年，此消彼長:吉悌業務萎縮，NEC卻成為龍頭
然而，讓我們看看1988年的情況：吉悌的銷售額為164.6億美元，NEC則高出一大截，達到218.9億美元。
事實上，吉悌成了一家電話服務公司，並在國防與照明產品上占有一席之地，但其他事業單位，以全球觀點來看規模並不算大。此外，公司也已出售西爾凡尼亞電視與Telenet，並把交換、傳輸系統及數位用戶自動交換分機等業務改為合資，還結束了半導體業務。如此一來，吉悌的國際地位受到侵蝕，1980到1988年，美國以外的營收占總營收的比率從20％降為15％。
反觀NEC，卻儼然成為全球半導體的領導廠商，也是電信與電腦產品的一線廠商。NEC成功地鞏固在大型電腦市場的地位，同時擴展到公共交換與傳輸以外的領域，包括各項與生活形態相關的產品，如手機、傳真機與膝上型電腦，藉此彌平電信與辦公室自動化之間的鴻溝。NEC是全球唯一在電信、半導體與大型電腦的營收均居於前五名的公司。為什麼兩家原本業務組合相似的公司，十年內有如此不同的表現？主要原因在於NEC以「核心能力」的角度來思考自己，而吉悌卻沒有。
高階主管領軍，找出核心產品
但這項任務比表面上看來要困難得多，若要達成任務，大公司的管理階層就必須徹底改變才行。也就是說，西方企業的競爭力會衰退，最高管理階層必須負起責任。每個人都知道有一些不利因素存在，像是高利率、日本的保護主義、過時的反托拉斯法規、難纏的工會，還有沒耐心的投資人。更難看出來或更難理解的是，公司能真正從政治或總體經濟「救濟」得到的助益，其實相當微小。不過，無論是西方管理的理論或實務，都阻礙了西方企業的前進，因此真正需要改革的，是管理的原則。
NEC與吉悌的對比極具啟發性，而且，在我們研究全球領導基礎改變的多組對照案例中，這只是其中一組而已。1970年代初期，NEC擬定一項「策略意圖」（strategic intent），打算好好運用電腦與通訊的合流，他們稱之為「C&C」。最高管理者相信，這個策略是否能成功，取決於公司能否獲得各種「能力」，尤其是半導體方面的能力。管理當局採取了適當的「策略架構」，用C&C來概括稱呼這套架構，並在1970年代中期，將這個策略意圖傳達給整個組織以及外界。
NEC由高階經理人組成「 C&C委員會」，負責督導核心產品與核心能力的開發，並設立超越個別事業單位利益的協調團隊與委員會。配合這個策略架構，NEC投入龐大資源，強化在零組件與中央處理器的地位；同時，透過協力合作的方式增加內部資源，得以累積許多核心能力。
建立核心能力，才有強勢產品
NEC與吉悌對自身看法不同，NEC強調能力的組合，吉悌則是事業的組合；這種差異，在其他許多產業中也屢見不鮮。從1980至1988年，佳能（Canon）成長了264％，本田（Honda）則為200％。這樣的績效，恰好可以與同期的全錄（Xerox）和克萊斯勒（Chrysler）做對比。如果說，西方經理人過去曾因為日本進口貨的低成本與高品質而焦慮，那麼現在日本對手投資新市場、創造並提升新產品的速度之快，更會令他們手足無措。佳能創造了個人影印機、本田由摩托車邁向四輪傳動越野車、索尼（Sony）開發八釐米攝錄影機、山葉（Yamaha）則是數位鋼琴、小松（Komatsu）發展出水底遙控推土機、卡西歐（Casio）近期的新產品是小螢幕彩色液晶電視.....。以往有誰能預料到這些先進市場的演變？
如果高階主管聲稱，他們之所以無法建立核心能力，是覺得事業單位的自主權神聖不容侵犯，或是因為自己的作為受限於每季預算，那麼他們最好三思。許多西方企業的問題，並非出在高階主管的能力不及日本高階主管，也不是日本公司擁有更高的技術能力。問題在於，西方公司緊抱著現有的「公司」概念不放，以致個別事業單位受到局限，無法充分利用許多歐美公司其實積累深厚的技術能力。
多角化公司像棵大樹，樹幹與主枝是核心產品，小枝是事業單位，而樹葉、花與果實則是終端產品。至於帶來養分、生機與穩定性的根部系統，則是核心能力。只看到競爭對手的終端產品，會忽略他們真正實力所在；同樣地，光看樹葉，也沒法了解一棵樹的力量。
支出，不是重點
要知道，培養核心能力並不是指研發支出超過對手。以銷售數量來看，1983年，佳能在全球影印機市占率超越全錄，當時佳能在複製影像的研發預算僅及全錄的一小部分。而過去二十年來，NEC研發費用占銷售額的百分比，也幾乎低於所有歐美競爭者。
核心能力也不是指共同分攤成本，像是兩個或更多的SBU共用設施（廠房、服務設施或銷售人力），或者使用相同的零組件，這些都不能算是核心能力。共用的好處或許相當可觀，但找出共同分攤的成本通常是事後的動作，用意在於合理化跨事業生產的做法，並不算是事前為建立核心能力所做的努力，好讓事業本身也能夠成長。
文: 普哈拉(C. K.
Prahalad), 蓋瑞．哈默爾(Gary Hamel)
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