【評量指標】TAM、SAM、SOM（市場規模評估）

市場規模有多大？這通常是個大哉問的問題？因為我們所面對的外部環境變化日益加速，「評估」兩字儼然成為一個動態的過程，對產品經理來說，必須要對市場規模不斷進行調整和修訂，以保證其在一定時間範圍內的準確性。

市場規模評估的三種類型 TAM、SAM、SOM

根據史丹佛大學教授，同時也是矽谷知名創業導師，史蒂夫布蘭克（Steve Blank）在《The Startup Owner’s Manual》提及，計算一個創業市場需要估計TAM、SAM、SOM的價值，所以簡單來分有三類：
1.整體潛在市場（Total addressable market, TAM）：是指一款產品或服務在現有市場上真正的潛在可以達到的市場規模，或者說你希望產品未來希望覆蓋的消費者人群規模。
2.服務可觸及市場（Service addressable market, SAM）：即你的產品可以的覆蓋人群。
3.可獲得服務市場（Serviceable Obtainable Market, SOM）：即你的產品實際可以服務到的市場範圍，這要考慮到競爭、地區、銷售通路等其他市場因素。

SOM 代表產品或服務的短期銷售潛力，SAM 代表產品或服務的目標市場份額，TAM 代表產品或服務的潛在規模。SOM 和 SAM 是企業的短期目標，因此是最重要的目標，如果企業無法在細分市場獲得成功，那麼要佔據更大的市場就無從談起了。所以在評估市場規模時，要重點關注SOM與SAM。
從創業的觀點來看，你的產品或服務之市場價值到底有多少，很大程度上與初始市場規模有關，因此，在投入創業之前，創業者必須做好詳細的市場調查於研究。

結語

創業與產品開發都是從零到一的過程。假設老闆就是投資者，對產品經理來說，最重要的不是你所計算的市場規模多麼真實多麼驚人，而是這個觀點要多麼可行才能讓投資者（老闆）信服你，然後來投資（新產品）。

資料來源: https://www.pmtone.com/tam-sam-som/ 

OGSM是什麼？一張表格、4個元素，讓團隊凝聚共識、敏捷調整行動

OGSM，我稱它為「一頁計畫表」。為什麼是「一頁」？ 因為希望在有限的溝通版面下，策略性地揀選可完成公司願景的目標，放入這一頁表格中，並讓團隊專注在討論有策略貢獻的工作計畫。「一頁」代表須針對最重要、或者有價值的事，以表格的形式，有次序地、有結構地讓計畫依當初的規畫前進。

「一頁」也昭示著當在開會或跨部門溝通時，僅報告需要其他部門留意或幫忙的事情。例行事務、或已有 SOP 的工作事項，就不用特別納進來，例行事務例行做，假設員工會力行原本就應該做的工作。如此便不需要在會議中特別提出，因為我們希望會議不是員工流水帳式的報告。

在「一頁」的版面限制下，OGSM 恰恰在快速變動市場中，讓組織發揮敏捷反應的能力。主管界定了工作方向，員工則在了解主管的方向中，提出創意和新解法，上與下共同確定需執行的計畫。主管與部屬之間透過一張表格「共事」，因此產生「共識」，彼此也知道進度和狀況。整個團隊就像一艘往前疾駛的船，有人掌舵、有人搖槳、有人吆喝，各自分工，各自信任，最終排除困難，抵達目的地。

我長期在流通產業工作，也習慣與跨時區、跨文化、跨語言夥伴共事，協力合作去面對變動，透過簡易表格，討論、修正、提出新方案，已經是工作常態。而這個工作常態，只需要一張 OGSM表格就可立即上手。

OGSM表格怎麼寫？

剛進新公司別躁進，避開這些地雷：得罪功臣、越線、想一步登天、幫倒忙...

 入職新公司的資深職人或空降主管，難免想大破大立在工作上一展身手，先且慢！有些事不適合躁進，先摸清楚所處的情境，本文分享5個你該小心的職場地雷：得罪功臣、擋人財路、越線、想一步登天及幫倒忙，教你如何一一拆解！

地雷1：得罪辛苦把公司帶到當前里程碑的同事

這是我親眼目睹的故事，莫尼卡（化名）是新來的行銷長，新官上任三把火，有不少經驗的她一到公司，就從品牌的建置、活動的執行到網站的設計點出滿滿的錯誤。

莫尼卡接著開始大刀闊斧改變，她找來了電商部門的副總開會，「行銷要有效，需要新的活動頁面，麻煩你幫忙。」莫尼卡說。

「上次妳跟總經理報告，不是說我們做的網頁醜又難用，看起來像大學生做的嗎？總經理還因此砍了我們的預算，最近人力吃緊，不好意思幫不上忙。」電商副總語帶諷刺地一口回絕。

《Tribe of Mentors》的11個精選問題。

《Tribe of Mentors》的11個精選問題。, 以下是 Xdite 的看法，挺有意思的。

1.What is the book (or books) you’ve given most as a gift, and why? Or what are one to three books that have greatly influenced your life?哪一本書是你送出給別人（當做禮物）次數最多的？或者哪1-3本書對你的人生影響最為深刻？

經驗多了，再換工作，為什麼薪水越換越少？

有些人轉業不順利，是因為絞進一個死結裡，那就是薪水。房子買了，孩子生了，父母也要奉養…每個月就是要繳出這麼多錢來，面對的經濟壓力每天死逼到眼前，可是談到的每一份工作給的薪水都比從前喊得低，整個人像洩氣的皮球，不斷自問：

「景氣有這麼差嗎？否則怎麼會薪水都給這麼低？」

「還是，我什麼時候變得這麼沒有價值，而我毫不知道？」

一般人都寧願想成是景氣差，也不願去懷疑是自己失去價值，可是後者卻是薪水直直落的真正原因。

轉載: 轉職心得 - 歐美、中國、台灣工作

2016 年 11 月，我決定要離開仁寶電腦，於是開始這段求職的歷程。說長不長，但前前後後也花了快 9 個月。

上次花較長時間找工作是 2010年 的事了。我決定結束經營了一年但傷害自己健康的業務，回到職場工作，花了 3 個多月的時間，前後投了大約一百封履歷。曾經一度害怕自己是否再也無法回到職場，那種不安的心情現在還歷歷在目。

這次求職的背景不同於當時，整個心情和思考方式完全不同，但是花這麼長的時間找工作也曾經一度萌生出對自己能力的懷疑。於是趁著剛結束這段求職歷程，記憶還很清楚的時候，趕快把這段時間以來的心情和思路記錄下來，也給別人在未來做轉職選擇時參考。

管理創新-閃電戰 (BlitzScaling)

BlitzScaling 原文是出自於二十世紀德軍的戰法。
「前進的軍隊放棄了以緩慢的速度前進的傳統方法，在這種情況下，他們可以建立安全的補給線和撤退線。相反，他們完全致力於一項進攻性戰略，接受耗盡燃料、補給和彈藥的可能性，冒著潛在的災難性失敗的風險，以便最大限度地提高速度和突如其來。這些軍隊前進的速度震驚並壓倒了他們的對手，使得閃電戰者能夠戰勝和擊敗防禦部隊。」

為什麼要管理創新呢？因為這麼快速增長。
你的人不夠用，管理方法也不夠用。
要打閃電戰方法很不太一樣。甚至是跟一般商業教科書反其道而行。
也完全違背了早期初創企業或經典企業管理的公認“最佳做法”。
放在當今的玩法，意思就是找到一個可以做的點，不顧一切的打下攤頭堡，壟斷市場，急速增長，直接變成市場霸主。

融會貫通看板後，就試著進入敏捷式開發管理"Scrum"的世界吧

在過去如大型建設等硬體工程上，例如以室內裝修為案例，在交屋驗收前，若是專案設計需要變動，除了最後交屋的時間會延宕之外，更常會遇到的是如隔間要打掉重作、已經鋪好的地板要挖起來變成大里石，選定好的材料要全部更換....等等硬體成本的浪費。

而在軟體開發的角度上，因為專案變動的需求影響到的硬體成本，較過去其他傳統專案較少，因此在執行專案的過程中，很常會遇到在交付前的需求變更。而為了因應這樣的狀態和需求，在「以變為不變」的管理方式中，如何有效管理自己團隊的節奏來因應這些需求，更是敏捷式開發「Agile 」的核心概念。

在上一篇的看板管理方法中，想必大家應該都對視覺化的管理和改善有了初步的認識，但看板的管理概念較為廣泛，多數用來記錄及管理這些從需求出發的Idea，到產出成功能和產品間所有的活動與歷程，重心會偏向在工作流程的追蹤和改善。

而若是今天收斂到需求的開發上來說，會不會有其他的武功更值得我們參考或使用，若是作過專案的朋友們，相信在有限的時間內對產品作收斂是相當困難的，一來是要挑戰團隊間的資源規劃、二來是必須應付業主的需求，這時候也許看板的範疇在管理上就會顯得較不受用。這時候我們會為各位介紹另外一種管理方式「Scrum」。

和看板概念非常類似，一樣是透過視覺化來追縱團隊進度的管理，但方法卻大為不同了，有聽過Scrum的朋友對下面這張圖一定很不陌生
 

了解看板(Kanban)方法的核心方法，活化你的管理思維

在上一篇看版管理方法的介紹中，我們已經為各位介紹了Pull & push system 的差異，以及WIP的計算理念。
也知道了看板的概念是將現有的工作流程視覺化，並依據整個工作流的觀察加以改善的管理方法。
而在這一篇文章中，會針對看板的核心六種方法，去作更細節化的解釋，作為我們在現實的工作流程與團隊績效改善的依據。

看板的六種核心方法如下：
1.Visualize (視覺化看板)
2.Limit WIP (限制WIP)
3.Manage flow (管理工作流)
4.Make policies explicit (定義工作流)
5.Implement feedback loops (落實回饋)
6.Improve collaboratively, evolve experimentally (合作改善)
接著將會以小編身為一個開發單位PM的經驗，來為各位介紹方法。
首先透過方法1，將小編目前的工作流程看板視覺化如下，並透過方法2定義WIP，定義方式為以團隊成員數來作依據。
看板如下：

透過Kanban(看板方法)管理，視覺化並改善你的工作流程

在現在敏捷當道的世代裡，大家對於Kanban(以下簡稱看板)來做為專案管理的方法，一定是不陌生，但實際上看板方法並非只是透過看板的形式，來提示團隊工作階段與任務，其中還蘊含了許多相當大的管理學問。
身為工程師一定常常在工作時被解不完的BUG淹沒，而PM一定也面對過排山倒海的需求，搞得筋疲力盡，而這些心聲也是看板方法之父David J. Anderson心中想要達成的目標，如何在有限的資源下，以一種穩定的Tempo來完成開發的工作，並且將工作流(flow)給定義出來，只有把這些基礎給打好，未來才有流程改善的依據可以遵循，而市面上也有許多軟體是使用看板方法來把每一個工作項目視覺化，但在了解工具前，我們應該要先學習使用看板管理法的核心理念。

如何有效把現有流程視覺化，並且改善他!

假設我們有一組原子筆的生產線，並且只有3個成員來維持產線的運作，分別是領料(領取原子筆的原件)、組裝(把他們組起來)與貼標籤(單純貼上)，如下圖所示，並且定義每一個人"同時"都只能做一件事情，定義好工作之後大家就可以動工啦!

一般傳統的生產線，就是當一位A完成作業後，馬上把半成品移至下一個製程裡，如果今天大家在工作上的難易度都雷同相當，那應該可以培養出一種穩定產出的節奏，如下:

公司無情員工無義, 能怪誰？

來吧！我已有心理準備被眾人罵了！
(跟幾位朋友聊過後有感...)
..........................................
在職時不要擺爛，離職時儘量不要造成公司/部門的困擾, 因為如果你未來應徵主管職時，肯定會做 reference, 我面試一位經理後問了一下他之前主管與同事，立刻刷掉。

合夥人，合的不是錢，而是「人品」與「規則」！

2014年，阿里巴巴結束了與港交所曠日持久的博弈，最終因不願放棄合夥人制出走紐交所。
2014年中國房地產業龍頭萬科集團召開了合夥人創始大會，共有1320位中高級管理人成為首批萬科事業合夥人。
萬科總裁鬱亮喊出了響亮的口號：「職業經理人已死，事業合夥人時代誕生」
一時間合夥人製成了大家關注的焦點。

品牌行銷: 從古老神話的12故事角色來做比喻與引導，建立企業品牌與共識

[原由]

二十世紀的神話學大師坎貝爾 Joseph Campbell 在 1948 年所著的「千面英雄」中的理論： 所有英雄歷險故事的背後，其實蘊藏著同一形態的故事，而故事中歸納引導出來的12 個故事角色原型理論被星際大戰導演，喬治．盧卡斯應用在星際大戰一系列的電影中而爆紅。爾後 12 個故事角色原型在美國普遍運用於劇本創作、行銷發想上...

不相信? 可以看看以下這個影片 "TED-Ed：構成英雄的條件？" 然後讓我們繼續看下去...

《哈佛這樣教談判力》讀書心得—談判即溝通，溝通即談判！

剛剛正妹PM很認真地在補妝，並盤起頭髮露出半邊脖子與性感的鎖骨，接著噴了一點點香水，最後稍微拉高短裙露出大腿。
我問她：「你要去約會喔？」
她冷冷地回：「我要去找RD談進度，目標提前兩星期量產」
----摘自 靠北工程師 FB

無論喜歡與否，你就是個談判者
當你與別人"討論"或別人與你"溝通"時，談判就已經上演了。儘管談判時時發生，軟性或硬性還是軟硬兼施？是否還有其他方法？
談判要做的好並不容易，但在此書中將會學習到"原則性談判法"，讓你在談判溝通中有其依據進而一談就贏。

一談就贏-實戰談判思維

人生無時不在談判，從迴避、競爭、遷就、合作到最後雙方的各退一步的妥協，你想站在哪一方？

近期參加了 Alex Cheng <一談就贏> 的談判課程，除了想學習談判的手法外更重要瞭解別人會用什麼手法應戰

談判前的五個準備階段：

1. 釐清目的：首先是雙方都能接受的最佳方案的目標，再者解決己方的問題。
2. 情報蒐集：雙方期望與籌碼與市場上的價值。
3. 腦力激盪：拋出不同的立場、議題、爭執點與其他資源誘因
4. 擬定戰術：提案分析，化整為零、把餅坐大，有捨有得，借力使力
5. 沙盤推演：談判破裂的後果，猜招拆招，以退為進的幽雅讓步，不在談判桌上像個傻子

忘掉創業吧，好好做生意

我所理解的創業是一個永不停息的人間戰場。

它可以使你永遠痛並快樂著地沉浸在其中，無法自拔。甚至是愛愛的時候，都在思考下個月工資怎麼發。

為什麼永不停息，因為對於一些人而言，事業是畢生的追求，存在感成就感是畢生的追求，或者賺錢是當下最重要的事情。

那麼既然你要去觸摸蠟燭上最亮的光芒，那你就得受得了疼，別叫，沒人讓你去摸。

所以我從創業中學到的第一課便是，一切皆有代價，一切。

● 你選擇快速大量融資，那可能會死於對企業失去掌控力，或者死在資本的扭曲中；
● 你選擇精耕細作，可能死于上下同行的惡性擠壓；
● 選擇低門檻進入的行業，那麼很快會發現那就是血海；
● 選擇所謂的藍海，99% 基本上是前人全死了的死海；
● 選擇吹牛逼，那麼就得吹下一個牛逼來圓上一個謊言；
● 選擇實幹，那就得耐得住寂寞；
● 選擇抱大腿，就可能站錯隊；
● 選擇低價出貨，那就得承受被拖死的可能。

那些年我們搞錯的行銷策略…

傳統行銷有個三階段…
1)     環境分析階段(environmental scanning)例如SWOT 、 PEST 與五力分析。
2)     行銷策略規劃階段(marketing strategy)例如STP(市場區隔、選擇目標市場、市場定位 )。
3)     行銷組合階段(marketing mix)行銷 4P 、行銷 7P 或是行銷 4C 等等。
很明顯的我想你也知道，幾乎所有的行銷企畫、策略規劃人員，都是用以上的步驟來規畫行銷策略，若你們在同一個市場、經營同一種品類、公司規模、行銷預算也差不多，你可以想像跟據上述行銷理論做出來的結果，與其他競爭對手相較通常是大同小異，你從這三階段行銷策略設計出來的執行方案恐怕也是。
愛因斯坦：一個人一直做一樣的事，卻想得到不同結果，這便是精神錯亂。
因此我認為上述行銷三階段的策略理論，它能帶給你的是了解自己與市場現況，你可以透過環境分析階段了解所處的市場位置，透過行銷策略規劃確認自我競爭優勢，透過行銷組合階段來擬定行動計畫，但是使用這些方法將出現一個重大問題…那就是你可以因此了解過去與現在，卻無法用這些策略規畫未來。
所以到底要怎麼作呢? 你要做的是…

給早期 Startup 的使用者訪談流程 – 深入 Startup UX 訪談技巧

Y Combinator（矽谷知名創業加速器）在 How to Start a Startup 的課程中 很強調早期創業者只需要做好兩件事，第一件事是把產品做好，第二是去找你的用戶聊天。不僅如此，還找了 Twitch 的創辦人 Emmett Shear 來談 How to Run a User Interview（如何做使用者訪談，對岸翻譯做如何做用戶調研）以及他前幾次創業沒做訪談跟後來創辦 Twitch 有做使用者訪談的差別。

看完 How to Start a Startup 的訪談課後，基本上會發生兩件事：

第一件事是什麼也沒發生，因為創業者的特質之一是鐵齒，就算有血淋淋的失敗案例或是成功的經驗分享告訴創業者“訪談使用者很重要”，但有些創業者就是無動於衷，絕對不會去嘗試。

第二件事是看完之後會去嘗試訪談使用者，可是嘗試之後會開始覺得好像哪邊怪怪的，有時候會對訪談結果很有信心，好像真的發現重要的洞察一樣。但有時候又會很沒信心，因為不同使用者講的話好像都有道理，也不知道該聽誰的，然後開始懷疑訪談真的有幫助嗎。

這兩件事很常發生，而最不常發生的事是看完 46 分鐘的 How to Run a User Interview 之後有一股力量從眉心湧出、忽然之間天生神力，短短不到一小時就學會了訪談，就好像看完第七週課程 “如何運營一家創業公司”，真的學會營運了嗎？答案應該是不會。

不可否認，這個世界上有少數人天生神力，看一下影片查一查 Google 就會了，但更多的是有些人假裝自己天生神力，尤其是早期創業者自信爆棚的時候，更容易出現這樣的問題。而大部份的人則需要透過不斷學習跟練習來學會一項技能，學訪談也是一樣，需要付出時間跟心力學習。

有沒有速成的方法呢？沒有速成的方法，但有提升學習效率的方法，例如開始學習前先知道哪些是重點，針對重點去學習會比較有效率。我把 Startup 使用者訪談的學習重點整理成一張圖，先有個概觀去看 Startup User Interview Skills，希望能對想自學訪談的人有些幫助。

訪談學習主要有下面四個面向。

「客戶需求背後的需求」才是成交關鍵！

在一次服務創新的課程中，我請學員分享「令你印象深刻的好服務」的故事，其中在場學員共鳴度最高的有兩個故事，我認為這兩個故事又經典又具啟發性：

王永慶賣米

在當時，所有的米店都是顧客自己到米店買米，而王永慶則採用更主動的做法，那就是送米到顧客家。而且，他還在為顧客記錄家中人數、一個月吃多少米、何時發薪水等資料。到了米快吃完的時間，就主動再送米上門；而等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。

送米到家的時候，如果米缸裡還有米，他就先將舊米倒出來，將米缸刷乾淨，然後再將新米倒進去，把舊米放在上層。這樣舊米就不至於放太久而變質。這些做法不僅顧客深受感動，還持續只買他的米。

水果攤的故事

老太太因為媳婦懷孕想吃酸李子，於是到水果攤買酸李子，老太太走到每一家水果攤，都問老闆同一個問題：「有賣李子嗎？」

第一家水果攤的老闆因為直接說「我們家的李子很甜！」所以老太太沒買。
第二家水果攤的老闆因為先回問了一句「有酸的、有甜的，你要買哪一種？」所以老太太買了一斤酸的。

本來已經買好李子的老太太回家途中經過第三家水果攤，想說再買一斤，在結帳的時候閒聊了一下，沒想到老闆問了一句「客人都喜歡買甜的李子，你為什麼要買酸的呢？」於是老太太說出因為媳婦懷孕想吃酸李子。

老闆還特別提到說「孕婦多吃些富含維生素的水果，小孩會更聰明喔！」讓老太太很有興趣便進一步問老闆 「哪種水果維生素含量比較高？」老闆回答 「當然是奇異果囉！」於是老太太又多帶了一斤奇異果回家。之後老太太更常常來這家水果店買水果。

接下來我請學員思考以下的問題：

同樣是賣米，為什麼人家會賣得比較好？
同樣是賣水果，為什麼人家會賣得比較好？
經過討論，大家得出一個結論：「客戶需求背後的需求」才是關鍵！

要如何做到呢？我們可以從客戶需求的三個層次：基本層、加分層、WOW層來思考。

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之前我在電腦玩物上介紹過一系列線上製作「資訊圖表」的服務，包含了：

• Easel.ly 讓任何人都能在簡報中用資訊圖表說故事
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