2012年6月4日 星期一

誰來適應誰?

面對上級與下屬的從屬關係,誰配合誰向來是個大哉問,然而回到人性的層面,雙方的互動其實早在最初三次的「交易」中即形成。

每次遇到有員工講都講不聽,就會有朋友勸說:「人到了30歲以後個性就定了,40歲以後就改不了了!」言下之意,就是別想去改變別人,自己想辦法解決才是正途。對下如此,對上面的老闆呢?那就更不用說了,為了工作,我們還是得遷就老闆。如此看來,似乎想要把事情做好的人,就必須要想辦法適應所有人,才能順利推動專案進度。每個人都可以有個性,就是想做事的人不可以有個性!


《華爾街日報》有一篇報導說,巴結老闆是引發同仁厭惡的舉動之一。可是很多管理書,甚至老前輩都說:「管理不是只管下面,也要管上面」,管理老闆是很重要的事情,別以為埋頭苦幹就可以了,老闆看我們不爽,再怎樣苦幹不也都是白費嗎?三國時期的司馬懿,可以說是最能做好老闆管理的代表。雖然他一直身居要職,但是常常需要面對的是老闆的不信任,這該怎樣解決呢?顯然司馬懿就是一招:「忍」,不管老闆怎樣對待,就是忍住,照著做,秉公處理,隨時展現出「公忠體國」的樣子。在當前的職場上,我們大可以換個工作,把老闆fire;可是這樣有解決問題嗎?新老闆有別的脾氣,不見得就會比舊老闆好相處吧?

對待部屬,總該可以耀武揚威一下吧?很不幸的是,同仁們一個比一個還要有個性,要跟他們硬著來,最好我們就別出錯,一旦出錯就再也沒有立場強硬了。在這一點上,我們並不需要真的去適應員工,有些管理書籍提到,主管得要:「透過觀察了解部屬的優點與缺點」,然後善用他們的優點,以避免適應問題。可是除此之外,有沒有更好的方法呢?歷史上這點做最好的應該是諸葛亮,他採取「價值觀共鳴」的方式,鼓吹「匡復漢室」的觀念,大家會因為認同這個價值而努力。我們可以不用定太高的價值觀,但是嘗試向同仁解釋價值觀是必要的,例如工作上的學習是為了自己的成長,服膺公司政策是為了團體利益等等。時時刻刻傳達正確的價值觀,對於維持團隊紀律與員工效率很有幫助。

然而,真的有誰適應誰這種問題存在嗎?美國前總統艾森豪,曾經擔任哥倫比亞大學校長。當時校方一直為了學生踐踏草皮的問題煩惱,艾森豪決定親自了解問題,之後他決定在草皮中間開闢米字型步道,從此就沒有踐踏草皮的問題。為什麼呢?因為沒有人想故意踐踏草皮,都只是因為趕時間抄捷徑。艾森豪的做法不是去適應誰,而是去疏通人性,解開了人性這個結,所有的事情都豁然開朗。相對地,想要阻擋人性,再多法律規範都沒有用,因為殺頭的生意總是有人做。

所以與其說是上級遷就下屬,下屬適應上級,不如回到人性的層面來看,按照人際關係專家的說法,雙方的互動在前面三次的「交易」中就會形成,然後變成習慣,一旦成為習慣,任何一方要去變動,就會產生「翻臉代價」。所謂的交易,不一定涉及金錢,而是一種發出需求、執行與回應的循環。例如王經理交代小張星期五之前要交一篇報告,可是小張拖到下個星期三才交,王經理也默默接受了,這樣王經理就跟小張產生了一個交易。小張連續三次都遲交,王經理也默默接受,這樣就形成了習慣。日後王經理萬一挨了老闆罵,想要改變小張交報告的習慣,就有可能付出雙方翻臉的代價。

要跳脫這種向下沉淪的循環,王經理必須要在前三次跟小張的交易中表明立場:「按照schedule交報告是同仁的義務,會直接連接到績效(KPI),第一次你不知道可以原諒,但是未來一定要改善!」早點講就可以避免翻臉,跟客戶之間也是如此,如果我們都不早點表明態度,就難免到後來要面臨僵局、破局甚至收拾殘局。對待大老闆,表明立場並不一定會有用,而且可能會被扣分,因為大老闆都會認為:「應該是你來配合我吧?」所以王經理可以學習司馬懿,當有任務分派下來時,先跟大老闆講清楚有多少資源(經費、人力),權利義務,甚至是忌諱都應該條列出來,請大老闆確認是否可行,批准之後才來進行,並且謹記schedule控管與進度回報,讓大老闆知道:「事情還在您的掌控中」。根據專家統計,大老闆對於主動回報訊息的同仁,印象與績效分數都會最高,原因是大多數老闆喜歡享受「運籌帷幄之中,決勝千里之外的快感」。

我們必須要知道,人性有偷懶推卸責任的偏好,我們如果不跟同仁與客戶說清楚,那麼就有可能吃悶虧,甚至未來還要因此付出代價,所以不應該去適應對方,而應該盯緊彼此「權利義務公平」的那條線,只要越線就要說清楚,讓對方知道:下次不可以這樣。與老闆或主管的互動,並不需要逢迎巴結,但是一定要讓老闆與主管先知道「為什麼」與「依據什麼」我要這樣做,確認清楚之後再進行。除了避免當替死鬼,也能建立與上層之間的互動習慣,有了習慣才會有默契,也才能獲得「事情交給『王經理』我放心」這樣的信任。

http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=74018

/吳俊瑩 2012-06-01

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