誰來適應誰？

面對上級與下屬的從屬關係，誰配合誰向來是個大哉問，然而回到人性的層面，雙方的互動其實早在最初三次的「交易」中即形成。

每次遇到有員工講都講不聽，就會有朋友勸說：「人到了30歲以後個性就定了，40歲以後就改不了了！」言下之意，就是別想去改變別人，自己想辦法解決才是正途。對下如此，對上面的老闆呢？那就更不用說了，為了工作，我們還是得遷就老闆。如此看來，似乎想要把事情做好的人，就必須要想辦法適應所有人，才能順利推動專案進度。每個人都可以有個性，就是想做事的人不可以有個性！

《華爾街日報》有一篇報導說，巴結老闆是引發同仁厭惡的舉動之一。可是很多管理書，甚至老前輩都說：「管理不是只管下面，也要管上面」，管理老闆是很重要的事情，別以為埋頭苦幹就可以了，老闆看我們不爽，再怎樣苦幹不也都是白費嗎？三國時期的司馬懿，可以說是最能做好老闆管理的代表。雖然他一直身居要職，但是常常需要面對的是老闆的不信任，這該怎樣解決呢？顯然司馬懿就是一招：「忍」，不管老闆怎樣對待，就是忍住，照著做，秉公處理，隨時展現出「公忠體國」的樣子。在當前的職場上，我們大可以換個工作，把老闆fire；可是這樣有解決問題嗎？新老闆有別的脾氣，不見得就會比舊老闆好相處吧？

對待部屬，總該可以耀武揚威一下吧？很不幸的是，同仁們一個比一個還要有個性，要跟他們硬著來，最好我們就別出錯，一旦出錯就再也沒有立場強硬了。在這一點上，我們並不需要真的去適應員工，有些管理書籍提到，主管得要：「透過觀察了解部屬的優點與缺點」，然後善用他們的優點，以避免適應問題。可是除此之外，有沒有更好的方法呢？歷史上這點做最好的應該是諸葛亮，他採取「價值觀共鳴」的方式，鼓吹「匡復漢室」的觀念，大家會因為認同這個價值而努力。我們可以不用定太高的價值觀，但是嘗試向同仁解釋價值觀是必要的，例如工作上的學習是為了自己的成長，服膺公司政策是為了團體利益等等。時時刻刻傳達正確的價值觀，對於維持團隊紀律與員工效率很有幫助。

然而，真的有誰適應誰這種問題存在嗎？美國前總統艾森豪，曾經擔任哥倫比亞大學校長。當時校方一直為了學生踐踏草皮的問題煩惱，艾森豪決定親自了解問題，之後他決定在草皮中間開闢米字型步道，從此就沒有踐踏草皮的問題。為什麼呢？因為沒有人想故意踐踏草皮，都只是因為趕時間抄捷徑。艾森豪的做法不是去適應誰，而是去疏通人性，解開了人性這個結，所有的事情都豁然開朗。相對地，想要阻擋人性，再多法律規範都沒有用，因為殺頭的生意總是有人做。

所以與其說是上級遷就下屬，下屬適應上級，不如回到人性的層面來看，按照人際關係專家的說法，雙方的互動在前面三次的「交易」中就會形成，然後變成習慣，一旦成為習慣，任何一方要去變動，就會產生「翻臉代價」。所謂的交易，不一定涉及金錢，而是一種發出需求、執行與回應的循環。例如王經理交代小張星期五之前要交一篇報告，可是小張拖到下個星期三才交，王經理也默默接受了，這樣王經理就跟小張產生了一個交易。小張連續三次都遲交，王經理也默默接受，這樣就形成了習慣。日後王經理萬一挨了老闆罵，想要改變小張交報告的習慣，就有可能付出雙方翻臉的代價。

要跳脫這種向下沉淪的循環，王經理必須要在前三次跟小張的交易中表明立場：「按照schedule交報告是同仁的義務，會直接連接到績效（KPI），第一次你不知道可以原諒，但是未來一定要改善！」早點講就可以避免翻臉，跟客戶之間也是如此，如果我們都不早點表明態度，就難免到後來要面臨僵局、破局甚至收拾殘局。對待大老闆，表明立場並不一定會有用，而且可能會被扣分，因為大老闆都會認為：「應該是你來配合我吧？」所以王經理可以學習司馬懿，當有任務分派下來時，先跟大老闆講清楚有多少資源（經費、人力），權利義務，甚至是忌諱都應該條列出來，請大老闆確認是否可行，批准之後才來進行，並且謹記schedule控管與進度回報，讓大老闆知道：「事情還在您的掌控中」。根據專家統計，大老闆對於主動回報訊息的同仁，印象與績效分數都會最高，原因是大多數老闆喜歡享受「運籌帷幄之中，決勝千里之外的快感」。

我們必須要知道，人性有偷懶推卸責任的偏好，我們如果不跟同仁與客戶說清楚，那麼就有可能吃悶虧，甚至未來還要因此付出代價，所以不應該去適應對方，而應該盯緊彼此「權利義務公平」的那條線，只要越線就要說清楚，讓對方知道：下次不可以這樣。與老闆或主管的互動，並不需要逢迎巴結，但是一定要讓老闆與主管先知道「為什麼」與「依據什麼」我要這樣做，確認清楚之後再進行。除了避免當替死鬼，也能建立與上層之間的互動習慣，有了習慣才會有默契，也才能獲得「事情交給『王經理』我放心」這樣的信任。

http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=74018

文/吳俊瑩 2012-06-01