2009年12月21日 星期一

領導式管理:千金難買「早知道」

日前讀到《商業週刊》創辦人 何飛鵬 先生的一篇文章「一位主管的真情告白」,他寫道:「我花了14年才學會主管學,…如果我早知道,其實一年也可有小成,二年早可以畢業,根本不需要走這一趟冤枉路。」

誠如斯言,「主管學」是千金難買的「早知道」。


飛鵬先生是我的老友,這篇文章更正確的說是:一位「老闆兼主管」的真情告白。因為他是做了老闆後,才發現當主管有這麼多的學問。很多像我一樣,二十多年來沒當上老闆,但也曾像他一樣被授與主管職務的人,是不是因為不是自己繳「學費」,就沒有這些感受呢?其實是相同的。我們這樣的人付出的學費是人生的理想與成就感。

大多數人當上主管是被組織委派的,他們不一定走向自己創業,如果能力夠的話,也許會當上專業經理人的最高位置:總經理或執行長,他用的是投資者或是股東的賦予的權力在擔任這個工作,他心中未必有老闆的想法,但當他手上有的資源越多的時候,他難免會產生一種錯覺,以為自己就是老闆,其實還不是,他終究是一個專業經理人。專業經理人永遠是站在股東與員工的中間,他既不是資方,也不是勞方(雖然法律上他是勞方),就是因為他能平衡兩者的利益關係,所以才能擔任這個角色。但是,多數當上主管的人未必那麼清楚自己的角色。

多數的專業經理人會犯的錯誤,在「一位主管的真情告白」中有很直率的論述,但我也有些個人的觀察,我就狗尾續貂的談主管有千金難買的10個「早知道」:

第一個早知道:主管該從自己的時間管理起。
明白自己的角色是最難的,這不是「我是誰?」這樣的哲學問題,而是始終不明白當上主管,和不當主管有什麼差別?當上主管還是24小時工作—12小時在公司,12小時將手機打開Standby,當我還是個部屬的時候就這麼做了,當上主管還是這麼做,那有什麼差別?勤奮是有過之而無不及,其實只想證明我比一般員工多一些心力在工作上而已,其他沒有實質的意義。大多時候,老闆找得到你,你卻找不到部屬。這種主管就是失敗的主管。

正確的做法是:我們都只有24小時,讓這些工作交給適當的人處理,你越能將工作交付出去,就是越好的主管。主管的責任就是將適當的工作交給適當的人,讓每個人的24小時都使用的有價值。

第二個早知道:主管在批評別人時,要心平氣和。
指出部屬的錯誤是主管的責任,但如何讓別人覺得心服口服才是本事。事情搞砸了,肯定有很多原因,當主管的人不能完全不扛責任就去指責下屬,這樣做的下場,十有八九部門人員流動率會很高,因為沒有人要跟著你幹。但扛責任不能當濫好人,這樣部屬也不會感激你,反而會瞧不起你。

正確的做法是:先將你的情緒管理好。你沒有任何負面的情緒,你才能將人情與事情分開處理,你檢討自己,也要檢討每個人應負的責任。不會因為平常誰跟你的交情好、誰比較聽話、誰比較討你喜歡,而失去了檢討責任的準繩。

第三個早知道:主管不能言行不一。
我不用誠信這兩個字來說明,因為這頂帽子太大,大家會認為是唱高調,但對領導工作來說,部屬最容易感受到的是主管是不是可以“一路走來,始終如一”?當主管的人常常會以為自己說過的話,或是做過的事,沒有人會記得,其實大錯特錯,如果有機會聽到部屬在下班後的聚會聊天,你會發現,不管你有沒有說過哪些話,做過哪些事,只要你讓他們覺得你的言行不一致,那任何的小道消息、負面評價、桃色新聞都會套到你身上。

正確的做法是:你相信的就是你做的,你做的也是你所相信的。你不能見這個人有一套說法,見另外一個人又有另一套說法,別人只要懷疑到你的「信用」,你就不配當主管,不要小看部屬對你的不信賴,往往這是因為你的主管或是你的老闆已經不信賴你的徵兆。

第四個早知道:主管帶人要先學會帶心。
這個原則說起來都有一片大道理,但最困難的是部屬的真實感受。很多人都聽過這樣的笑話:在告別餐會上,西蒙又說了他的冷笑話,大家都笑了,但他的秘書雷貝卡卻不像往常笑的那麼開心,西蒙問她為什麼?她說:因為明天開始她不用再伺候他了。平常西蒙還認為自己很有領導魅力,沒想到,這樣的魅力已經隨著他要下臺而結束。

正確的做法是:用開放與分享營造一個表達真實感受的工作環境。如果環境是可以公開表達自己的想法與看法的,真實感受才會流露出來,主管不要用人情來領導,而要用人性來領導。讓他們願意說,願意說出真實感受,你自然就可以以心帶心。

第五個早知道:主管要懂得放權。
主管大權在握,手中有許多資源可以運用,部屬大多會聽你的。這時,你可能會得到「天才領導者」、「最成功的CEO」等等美譽,越是中階主管,越能體會到大部門的主管威風,因為他資源多,可以用的權力大,可是這卻是領導力的最大迷思。其實「權散人聚、權聚人散」,當你沒有權力或資源的時候,你要想到還有誰會支持你?

正確的做法是:制定遊戲規則分散權力。權力集中本來就是件危險的事,一方面是如何拏到權力或資源,應該要有明確的規則,一方面要透過規則將權力下授或是分散。如果權力是球場上唯一的球,那就制定競賽規則,讓有能力的人可以循著規則去掌握權力,但是競賽規則必須讓大家願意公平的參與,不要出現有人喊出:「不公平,我不玩了!」但,掌權不如授權,授權不如分權(分享權力)。有的人掌握權力後,本來不該你管的事情,下屬為了拍馬屁,也會向你請示,請你決定。這時候,千萬不要被權力沖昏了腦袋,應該讓適合的人決定,更重要的是,應該將權力下放,讓部屬自己做決定,這樣才能真正的考驗部屬承擔責任的能力。

第六個早知道:主管要做好隨時被替換的準備。
不論是高階主管或中階主管,公司如果沒有你就不能運作,那就犯了組織的大忌。你也可以想像一下:如果你休假,還要每天收電子郵件批簽呈,或是因為找不到你,公司的工作就無法推動。表面上顯示你很重要,但實質上是給公司帶來不可預測的危險。以前沒有網際網路或是手機的時候,許多公司都有代理人制度,但現在,因為通訊方便了,有的主管說:「我休假的時候還是可以辦公」,其實這是錯的!一方面你沒有機會培養替代你的人才,一方面又使得權力集中在你的身上。

正確的做法是:建立代理人制度。代理人未必是接班人,但你不在辦公室或是你確實需要休息的時候,有人可以替代你做決策。以前我的老闆休假,最常見到的公告是:「出國休假期間,除人事任免權外,由副總某某代理。」代理權是有限的權力,但是透過公開的宣示,可以建立一套制度,使得組織如常的運作。而被授予代理權力的部屬,對他來說是個磨練,因為每個人知道他是代理者,他做錯了決定,一定會有人反應出來,這時權力還是回到你手中的。

第七個早知道:主管沒有個人績效,只有團體績效。
項羽武功蓋世、力拔山河,但後來兵敗,愧見江東父老,烏江自刎。主管個人能力再好,如果不能帶領團隊為組織創造業績,下場就跟項羽一樣。我面試銷售主管的時候,發現有的應徵者會強調個人為公司帶來多少的業績,我都不會用。原因很簡單:他頂多是一個超級業務員,做不了一個超級的業務主管。而且,很多時候,他是在搶部屬的業績。

正確的做法是:用整體績效要求自己。部門績效不佳,一定是部門主管的責任;公司業績不佳,一定是總經理的責任。不論有任何理由,主管必須為負責部門的整體績效負責。至於要不要你負責,那是你的更高層主管的許可權,或是董事會的許可權。

第八個早知道:主管要看財務報表。
不管你是業務主管,或是行政部門主管,你都要會看財務報表,有的報表是財務資料,有的報表是管理性指標,但我認為最有用的是財務報表。以前,我也排斥財務報表,甚至質疑它的即時性,但後來我發現,財務報表很現實,有收入就代表有努力,沒有收入就代表有問題。

正確的做法是:讓公司每個月提供管理用的財務報表,讓你隨時知道你創造的收入、你的支出、以及你的利潤或虧損。如果公司做不到,你自己心中是不是有一份報表來衡量自己的表現。

第九個早知道:主管要用人之長,避己之短。
這好像老生常談,其實一點也不。不管談激勵或是談領導統禦,其實關鍵的還是一點:你得承認有的人就是在某一點上比你強,而且他願意為你所用。最常見的主管是和部屬比較哪點比他行,所以和部屬的關係是競爭,而不是整合。以前剛當上主管的時候,常認為展示自己的能力比部屬行,目的是激勵部屬,其實剛好相反,部屬反而認為:「既然你比我行,就讓你來做!」這樣一做二十幾年,自己的擔子卸不下來,還讓真正有能力的部屬離我遠去。

正確的做法是:永遠用讚賞的態度才能激發有能力的人。這道理很簡單,孔雀開屏的時候,你總不能站到它的後面去觀賞。對有能力的部屬來說,我們老是從他的短處來刺激他,他是無法忍受的。只有用正面的態度,才能得到正面的回應。

第十個早知道:主管要永遠樂觀。
我也許該這麼說:主管沒有悲觀的權利。企業不能永遠處於順境,你的人生也不會永遠處於順境,遇到挫折,如果你先氣餒了,大概很少人會比你更堅持。我自己的心得,主管或是領導者可以靠後天培養,唯獨這一點,先天的影響較大。我很多時候都會想到:萬一如何…,想樂觀也樂觀不起來。

正確的做法是:培養幽默感。先天的樂觀氣質很多是與生俱來的,但幽默感可以靠後天培養,多讀一些笑話、多看一些喜劇,模仿劇中的情節,讓自己的心情快樂起來,你的樂觀會帶給別人安全感,即便是在鐵達尼號,也不會畏懼船沉的死亡威脅,更重要的是,樂觀會幫助你會找到解決威脅的出路。

我想,每個人都會有一些當主管的心得。一個稱職的主管會豐富自己人生的色彩,一個失敗的主管只能躲在陰暗的人生角落。如果「早知道」一點,我保證你的人生是充滿多種色彩的。

作者:陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員

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